Arkisto kategorialle ‘työelämä’

Printti-Hesariin 19.4. tutustuneet saattoivat lukea psykologian tohtori Satu Kasken haastattelun työssä ja muussa elämässä menestyneistä ihmisistä. Perfektionismin välttelyn tärkeys – ja uskallus puhua ääneen muustakin kuin valmiista työstä – ei sinänsä ole uutinen, mutta juttuun kätkeytyi toinenkin, erinomaisen tärkeä havainto: menestyjillä on kyky nähdä itsensä hieman naurettavassa valossa.

Ajatus upposi aivosyövereihini kertaheitolla, sillä niin monet kerrat olen sosiaalisen median koulutuksissa kannustanut ihmisiä löytämään sosiaalisesta verkostakin leikillisyyden ja keveyden. Huumori on kaiken inhimillisen kanssakäymisen perusominaisuus. Jos feedit täyttyvät tärkeilyllä ja linkeillä organisaation uusimpiin julkaisuihin ja raportteihin, sitä tuskin kannattaa edes nimittää sosiaaliseksi mediaksi.

Esimerkki on paikallaan. Viestintäkouluttaja ja tietokirjailija Katleena Kortesuo erikoistui jo vuosia sitten kertomaan julkisesti, kuinka sukkahousut jälleen kerran repesivät koulutuskeikalla. Muistelen myös nähneeni twiitin, jossa hän kertoi erään suomalaishotellin varanneen huoneeseen valmiiksi paketin ehjiä sukkahousuja.

Mistä tällainen itselle nauramisen kulttuuri on pois? Enpä usko, että keneltäkään. Kaikki voittavat. Väkipakolla henkilöbrändin sekaan ahdettu itseironia tietysti näyttää juuri siltä itseltään – eli väkisin väännetyltä – mutta jos se on luonteva osa persoonaasi, sosiaalista verkkoa varten ei kannata kehitellä mitään erillistä roolia.

Havainnollistin Twitter-huumorin ilmenemismuotoja taannoin Twitter pidentää ikää -postauksessa. Olen myös haaveillut, että hallintolain ja normaalin ihmisyyden välistä kuilua tietoisesti kavennettaisiin.

Jo pelkästään pienten lasten vanhempien kokoamista lausahduksista ja sattumuksista voisi rakentaa omat somekokoelmansa, muista kömmähdyksistä, vitseistä ja verbaaliakrobatiasta puhumattakaan. Ohessa alkuvuoden parhaita poimintoja suosikkilistaltani. Kiitos kaikille sanailijoille ja hauskaa vappua!

Ja lopuksi: joskus todellisuus on läpänheittoakin ihmeellisempää.

Itseorganisoituminen on organisoitumisen tapa, jossa ylhäältä annetut valmiit rakenteet on minimoitu. Tapa organisoitua muotoutuu tarpeen mukaan ja uudelleenmuokkautuu sitä mukaa kuin tarpeetkin muuttuvat.

Tällä määritelmällä lähtee liikkeelle Frank Martelan ja Karoliina Jarengon kokoama Itseohjautuvuus (Alma Talent, 2017). Kirja suorastaan hyppäsi kampuskirjaston hyllystä mukaani – niin hyvin se osuu aiemmin tutkimaani ja kokemaani nettiyhteisöistä itseorganisoituvina tietosysteemeinä, joukkoistamisen ja parviälyn lainalaisuuksista sekä tietojohtamisen ensisijaisesta tarpeesta saada inhimillinen tieto ja osaaminen käyttöön.

Mitkä tekijät muokkaavat työelämää kohti itseohjautuvuutta? Näitä ovat Martelan ja Jarengon mukaan nopeammin muuttuva ja kompleksinen toimintaympäristö, mekaanisen rutiinityön katoaminen muun muassa koneille (ja hierarkisen organisoinnin soveltumattomuus luovaan asiantuntijatyöhön) sekä informaatioteknologia ja sen mahdollistamat hajautetut rakenteet. Kirjan esimerkit vakuuttivat ainakin minut siitä, että itseohjautuvuudessa on haasteensa, mutta samalla se tuo sekä kokonaisvaltaista hyvinvointia että taloudellista tulosta.

Martela kuvaa luvussa 6, mitä voimme oppia itseorganisoitumisesta muun muassa bakteereilta ja kaljurotilta.

  1. Jokaisen etu. On oltava päämäärä, jota yhdessä oleminen palvelee. Esimerkiksi muurahaisten yhteinen keko on suoja ja kaljurottien rakentama maanalainen käytäväverkosto yhteinen infra, jonka vuoksi rotat yhdistyvät jopa sadan yksilön yhteisöiksi. Yhdessä olemisesta on oltava jotain hyötyä kaikille.
  2. Vapaamatkustamisen tukahduttaminen. Tarvitaan mekanismi, joka estää omaan etuunsa keskittyvää yksilöä hyötymästä liikaa muiden kustannuksella. Syöpä on esimerkki tällaisen organismin epäonnistumisesta. Joukkoon tuleekin solu, joka ei pysy omassa roolissaan ja hyvän edistämisessä, vaan keskittyy monistamaan itseään.
  3. Työnjako. Solut erikoistuvat, niin myös ihmiset.
  4. Toiminnan koordinaatio. Informaation kulku ja resurssien jakaminen. Emme voi toimia, ellei ole tietoa siitä, miten pitää toimia. Jokaisen osan pitää pystyä suoriutumaan sille kuuluvasta tehtävästä. Esimerkiksi verenkierto jakaa resursseja, hermojärjestelmä taas kuljettaa tarvittavan informaation.

 

Filosofian Akatemian Sami Pajun mukaan itseohjautuvuus on tapa toteuttaa kokonaisvaltaisempaa, systeemistä ajattelua, jossa organisaation osia ei redusoida muusta todellisuudesta irrallisiksi, mekaanisiksi “koneen” osiksi. Itseohjautuvuus myös kunnioittaa ihmisten sisäsyntyistä luontoa. Itseorganisoitumista tapahtuu joka tapauksessa kaiken aikaa kaikkialla: lapsia ei tarvitse hiekkalaatikolla käskeä erikseen leikkimään. Itseorganisoitumisen prosessia ei siis voi kontrolloida, Paju muistuttaa.

Voimme kuitenkin luoda rakenteita, jotka lisäävät itseorganisoitumisen hyötyjen todennäköisyyttä. Olennaista on se, kuinka hyvin tietoa on saatavilla ja kuinka ihmiset luottavat toisiinsa.

Esimerkiksi lintuparvi on systeemi, jossa jokainen lintu toimii kolmen säännön mukaan: vältä törmäystä muihin lintuihin, pyri pitämään sama etäisyys muihin, lennä samaan suuntaan kuin muutkin. Tässä systeemissä jokainen lintu on agentti osana systeemiä ja parvikäyttäytyminen perustuu vuorovaikutukseen, jota nämä perussäännöt ohjaavat.

migratory-birds-2903366_640

Byrokraattisen organisaation ongelmat tuskin tulevat kenellekään blogiani ahkerasti lukevalle yllätyksenä, mutta mainitaanpa ne kuitenkin: hierarkiassa jää hyödyntämättä suurin osa resursseista. Kun esimerkiksi strategiset linjaukset lopulta kommunikoidaan eteenpäin, ne on jo tehty. Hyväksynnästä saati sitoutumisesta tavoitteisiin voi vain haaveilla. Toiseksi, pitkät hyväksymisketjut rajoittavat ihmisten kykyä toimia järkevästi ja kokeilla uutta. Kolmas ja yhteiskunnan kannalta merkittävin ongelma on hitaus.

Käänteisenä esimerkkinä kirjassa on tietenkin hollantilainen kotihoidon palveluyritys Buurtzorg. Kun kehitysidea kirjataan sisäiseen blogiin, iltaan mennessä se on tavoittanut valtaosan tuhansista hoitajista.

Pyramidiajattelu ohjaa silti yhä liki kaikkea, jopa käsityksiämme urakehityksestä. Vanhan tutun Peterin periaatteen mukaan ihmiset ylenevät hierarkiassa vähitellen tehtävään, johon he ovat väistämättä epäpäteviä. Koska minulla on sisäsyntyinen Peter instinct, olen jo työhaastatteluissa kertonut, etten suostu minkään hierarkisesti organisoituvan himmelin johtajantehtäviin. Jatkuvan kokoustamisen sijaan haluan tehdä asiantuntijatyötä ja vieläpä sellaista työtä, jossa pääsen kukoistamaan. Itseohjautuvuus loikin uskoa siihen, että olemme Janne Ruohiston Skillhive-ekosysteemin kanssa tarkalleen oikealla asialla. Kokeneille hajautuneen, yhteisöllisen työskentelyn fasilitoijille, kouluttajille ja innostajille on tulevaisuudessa entistä suurempi tarve. Parvien viisauteen perustuva tapa organisoida työtä tulee jopa sinne, missä ilmiö on toistaiseksi vieraampi.

Kirja ei ole mitenkään yhtenäinen lukukokemus, mutta ehkä sen ei tarvitsekaan – tällaisen ilmiön kohdalla lienee tärkeämpää koota yksiin kansiin tieteellinen tarkastelu ja tuoreet käytännön yritysesimerkit.

Kokonaisuutta paremmin jäivät mieleen yksityiskohdat, esimerkiksi Sami Pajun aiheellinen muistutus: monimutkainen on eri asia kuin kompleksinen. Monimutkaisuutta edustaa esimerkiksi tuotantolinja, jossa on paljon osia. Ne ovat kuitenkin staattisia ja siksi niiden toimintaa voidaan ymmärtää. Kompleksisen systeemin osat toimivat itsenäisesti ja syy-seuraussuhteita voidaan vain rajallisesti ennakoida.

Opin myös, ettei joukko sotilaita automaattisesti tarkoita hierarkista ja mekanistista organisoitumista, kuten Pirjo Ståhlen tietojohtamisklassikon Tietopääoma yrityksen kilpailutekijänä (1999) luettuaan saattaa ajatella.

Stanley McChrystal kuvaa Yhdysvaltain erikoisjoukkojen murrosta kirjassaan Team of Teams. Erikoisjoukoilla oli tarve voittaa terroristijärjestöjen ketteryys. Niitä vastaan ei voi taistella eliminoimalla johtajia, koska verkoston jäsenet ottavat tällöin entistä enemmän vastuuta. Heikkenemisen sijaan verkosto onkin vahvistunut: antiikin Hydra-hirviön tavoin katkaistun pään tilalle kasvaa kolme päätä. Länsimainen kuva järjestöjen toiminnasta on ollut oman johtamiskäsityksen vuoksi harhainen.

Yhteinen päämäärä oli kuitenkin selviö, joten miksipä ei olisi lisätty itseohjautuvuutta? Ihmiset viettivät aikaa yhdessä ja oppivat toistensa toiminnasta. Esimerkiksi erikoisjoukkojen sotilas vietti puoli vuotta tiedustelujoukoissa. Vaikeinta oli luoda jaettu tietoisuus. Ratkaisuna oli rakentaa yhteinen Joint Operations Center ja toisaalta järjestää videokonferenssin kautta kokoontumisia, jotka suljettujen tilaisuuksien sijaan avattiin kaikille. Lopulta 7000 ihmistä kuunteli parituntisen konferenssin joka päivä. Ei siksi että oli pakko, vaan siksi, että se oli niin hyödyllinen.

Erityisen mieleenpainuva on Vincitin tarina: Mikko Kuitunen ja Johanna Pystynen kuvaavat Vincitin Leadership as a service -mallia. LaaS -mallissa työntekijä tilaa järjestelmästä niitä johtamispalveluja, joita hän tarvitsee. Kaikkien kanssa ei käydä sitä automaattista ja pakkopullantuoksuista kehityskeskustelua. Ihmisillä on erilaisia tuen tarpeita eri vaiheissa ja lisäksi ihmiset ovat luonteeltaan erilaisia. Teemoja on neljä: hyvinvointi, oma osaaminen, oma ura ja liiketoiminta. Osaamista ostetaan ulkoa, mutta myös oman henkilöstön taidot pääsevät käyttöön, jokuhan voi esimerkiksi olla pätevä personal trainer. Kunhan tällainen tilaisuus tulee, lähden heti tarjoamaan kollegoille pokeri-iltoja ja bänditreenejä!

Dosentti Perttu Salovaara kirjoittaa johtajuusharhoista ja monikollisesta johtajuudesta. Hänen käyttämänsä termit – kuten johtaja-yksilön sijaan ”suhdelo” – avaavat hauskasti ja konkreettisesti sitä, ettei kielemmekään ole vielä osannut luopua menneiden vuosisatojen pyramidimallisesta johtajanpalvonnasta ja ”miehisestä cowboy-mallista”. Jokohan pian osattaisiin? Edes parhaiden yksilöiden kokoaminen tiimiksi ei tuo hyvää lopputulosta, tiesi professori Meredith Belbin jo 80-luvulla. Joustavuus, ihmissuhdetaidot ja kyky organisoida voivat tehdä tavallisistakin tekijöistä hyvän tiimin.

Vuorovaikutussuhteet taatusti taitava tutkija ja johdon neuvonantaja Esko Kilpi muistuttaa kirjassa, että johtaminen on verkoston suhteiden eikä yksilön ominaisuus. Johtamista ajatellen meidän kannattaisi puhua enemmän siitä, mitä tapahtuu tässä ja nyt eikä ylisuunnitella tulevaa. Johtajuutta sosiaalisena ilmiönä on aina, oli johtajaa tai ei. Myös esineet, asiat, virtuaalisuus, tilat ja paikat voivat johtaa, korostaa Perttu Salovaara. “New York vetää turisteja puoleensa.” “Se nettisivu vei mut ihme paikkaan.”

Aalto-yliopiston tutkija Tuukka Kostamo tiivistää hyvin: johtajuus on aivan liian tärkeää jätettäväksi vain johtajille!

Ja lopuksi puheenvuoro Frank Martelalle (s. 158):

Hierarkiat voivat olla myös tarpeellisia ja funktionaalisia. Ihmisellä voi olla lajityypillisiä ominaisuuksia, jotka tekevät hierarkisesta järjestäytymisestä meille luontevaa. Lajitovereidemme laumoissa on usein johtaja ja selkeä nokkimisjärjestys.

Silti on hyvä huomata, että hierarkioiden olemassaolo ei läheskään aina liity siihen, että se olisi kokonaisuuden kannalta paras tapa organisoitua. Varsin usein kyse on siitä, että se on kyseisen hierarkian huipulla olevan eliitin kannalta paras tapa organisoitua. Eli ne joilla on valta, hyötyvät hierarkiasta – ja koska heillä on valta, he pyrkivät ylläpitämään ja normalisoimaan kyseistä hierarkiaa sementoidakseen paikkansa nokkimisjärjestyksen huipulla. Hierarkinen järjestäytymisen tapa voi siis olla hyvinkin stabiili: mitä enemmän henkilöllä on valtaa vaikuttaa systeemiin, sitä enemmän on hänen etunsa mukaista ylläpitää nykyistä systeemiä.

Tulevaisuuden tekeminen tarkoittaa kapean päättäjä- ja asiantuntijajoukon luopumista vallasta – ja aivan uudenlaisen, hajautuneen yhteisöllisyyden ja jaetun osallisuuden varaan rakentuvan luottamusyhteiskunnan nousua. Pitäkäähän siis varanne siellä eliiteissä! 🙂

Joulukuussa 2017 julkaistiin Sivistystyönantajien ”Tohtoreiden monet urat” -raportti. Se kuvaa tilastojen ja esimerkkien kautta tohtoreiden osaamisen hyödyntämistä yliopistojen ulkopuolella. Selvityksessä on mukana 15 kirjoitusta ja haastattelua eri toimialoilta.

Ohessa muutamia havaintoja raportista. Edustan kommenteissa ainoastaan itseäni ja toivottavasti myös mahdollisimman monia perustamani Tohtoriverkoston jäsenistä.

Kuten entinen puoluejohtaja, aivan aluksi haluaisin huomauttaa, että ulkopuolisille tarkkailijoille saattaisi tulla raportin teemasta mieleen tietty piiloagenda. Sivistystyönantajat edustaa yliopistoja työnantajina – oliko tarkoitus siis muistuttaa, että menkää väiteltyänne muualle töihin meitä häiritsemästä?

Yliopistojen työsuhteisiin liittyvät ongelmakohdat ovat laajalti tiedossa, eikä vuosia jatkuneen tohtoritehtailun aiheuttamaan tieteilijätulvaan ja loppusijoittamiseen muualle kuin tutkimustehtäviin ole pureuduttu ainakaan ennakoivasti. Huomion ovat vieneet tehtailluista tutkinnoista saadut rahat. Jos olisi ennakoitu, ei tohtoreiden työttömyys olisi päässyt karkaamaan uusille tuhatluvuille (eikä Tohtoriverkoston kaltaiselle vertaistoiminnallekaan olisi välttämättä ollut tarvetta).

Raportti muistuttaakin, että pääpaino 2000-luvulla on ollut yliopistojen sisäisten tutkijanurien kehittämisessä. Sittemmin on nähty erilaisia yrittäjyyskursseja, teollisuuden tohtorikouluja ja PoDoCo -ohjelma, joita myös raportti oivasti kuvaa.

Sivistystyönantajien Heikki Holopainen kutsui mukaan kirjoittamaan Tohtoriverkoston käytännön toiminnasta, mistä kiitos Heikille! Jostain syystä vain päädyin otsikoimaan juttuni ”Tohtoriverkosto on tiedeosaajien paikka oppia ja kehittää”, enkä ymmärrä tänäkään päivänä, mitä tällä otsikolla olen tarkoittanut. Emme ole mikään co-creation -yhteisö, vaan uusien urasuuntien etsimisen ja vertaistuen foorumi.

Noh, varsinainen sisältö meni onneksi suunnilleen siihen suuntaan mitä halusinkin sanoa. Tarvitsemme nykyorganisaatioita toimivampia rakenteita ja alustoja luovan asiantuntijatyön tekemiseen ja aiomme myös luoda niitä; urakehityksen monipuolistamiseksi tohtoreiden on irtauduttava akateemisen maailman hierarkioista, statuspeleistä ja jargonista; työnantajien on vapauduttava tohtorikammosta omakohtaisen kokemuksen kautta. Ja näin tulee toki käymäänkin, kun tohtoreita työskentelee yhä enemmän yrityksissä. Niissä suhteellinen osuus on myös kasvanut eniten.

Selvityksen pääviestit ovat selkeitä. Kokonaisuutena koulutus kannattaa Suomessa, eikä kesän 2016 ennätyspiikki tutkijakoulutettujen työttömyydessä (yli 1800) tätä tosiasiaa muuksi muuta. Pätevien tutkijoiden osaamista hyödynnetään myös liike-elämässä entistä enemmän – tosin joku saattaisi kysyä, mihin muuallekaan tohtorit olisivat saattaneet työllistyä.

Tohtoreiden vahvuuksia ovat tutkimuksesta tuttujen menetelmien soveltaminen, kyky vaativiin asiantuntijatehtäviin, systemaattisuus, kokonaisuuksien hahmottaminen ja valmius tehdä yhteistyötä ja yhdistää erilaisia toimijoita. Tieteellisyyttä ei pidä pyrkiä häivyttämään, vaan se on nimenomaan se lisäarvo, jota tohtorit tuovat työelämään. Edelläkävijäyritykset kuten Nokia myös ymmärsivät tämän jo varhain.

forest-path-238887_640

Muutama mielenkiintoinen fakta tarttui heti takataskuun. Vuonna 2016 Suomessa oli 44 042 tohtorin tai lisensiaatin tutkinnon suorittanutta tutkijakoulutettua. Määrä on lähes tuplaantunut 2000-luvulla. Koulutus, tutkimus ja sote-sektori pitivät huomassaan vuonna 2014 jopa 73 % työllisistä tohtoreista.

Lähes 24 000 tohtorista yrittäjänä työskenteli tuolloin 1425. Tässä on epäilemättä kasvunvaraa, kuten Tohtoriverkostonkin jäsenten kokemukset osoittavat. Kyse ei ole pelkästään yksityisvastaanottoa pitävistä lääkäreistä. Foorumeiltamme löytyvät myös mediapoiminnat tohtoreista, jotka ovat tehneet suunnanvaihdoksen makkaramestariksi, tennisvalmentajaksi ja puusepäksi. Epävarmuuden sävyttämä tutkimusura tai kuormittava johtajanpesti ei ole pakonomainen itsetarkoitus. Kaipaamme edelleen konkreettista tekemistä.

Opetusneuvos Eeva Kaunismaa OKM:sta kirjoittaa raportissa ministeriön pyrkimyksistä avointen toimintatapojen edistämiseen. Tutkimustietovarannolla tarjotaan data ja aineistot tutkijoiden saataville. Avoimuuslinjaus ei valitettavasti päässyt toteutumaan vielä OKM:n tilaamassa ”Miten tohtorit työllistyvät” -selvityksessä (2016). Selvityksen tehneeltä konsulttitoimistolta jäivät kokonaan analysoimatta arvokkaat avovastaukset. Osin tästä syystä raportin anti jäi ainakin siihen syventyneiden tohtoriverkostolaisten silmissä pintapuoliseksi ja kuvailevaksi. Tarjouduimme Tohtoriverkostossa analysoimaan nämä vastaukset pro bono, mutta asiaa useaan otteeseen tiedusteltuani toteutus kaatui aineiston anonymisoinnin vaikeuteen.

Kummallinen yksityiskohta raportissa on maininta tohtoreille (vai kenties nuoremmille tutkijoille?) tehdyistä kyselytutkimuksista, joissa tärkeimmäksi koulutuksessa huomioitavaksi seikaksi nousi akateemisen kirjoittamisen kehittyminen. Vähiten tärkeinä pidettiin yrittäjyys- ja liiketoimintataitoja. Kuitenkin samassa yhteydessä alleviivataan nimenomaan monipuolisen osaamisen merkitystä ja geneerisiä taitoja. Olisiko geneerisistä taidoista yksi ylitse muiden kyky mukauttaa tekemisensä erilaisille yleisöille ja puhua vastaanottajien kieltä, sen sijaan, että vain treenattaisiin akateemista julkaisemista However,.. -lauseineen ja editor-kirjeineen?

Yritysten tarinat osoittavat monipuolisen osaamisen tärkeyden todeksi. Esimerkiksi Metsä Groupin tutkimusjohtaja Niklas von Weymarn korostaa, että kovin yksituumainen osaaminen on työnantajan kannalta riski. Nordealla Raimo Voutilainen toimii ”tiedelähettiläänä”, joka koordinoi yhteistyötä tutkimuslaitosten kanssa ja tekee myös uuden liiketoiminnan kehittämistä.

Selvityksen ilahduttavin osuus oli Nokian Timo Ali-Vehmaksen ja Jonne Soinisen kirjoitus ”Koulutus ja tutkimus on osa Nokian DNA:ta” (s. 22-24). Tämä ei sinänsä yllätä – yrityksen kanssa on vuosien varrella toteutettu useita yhteisiä tutkimusprojekteja ja siinä missä muut ovat ihmetelleet sosiaalisten teknologioiden kehitystä sivusta, nokialaiset ovat tarttuneet toimeen itse. Katse on suunnattu tulevaisuuteen: ”Tohtoreilta odotetaan erityisesti kykyä kertoa fakta- ja datapohjaisesti tulevaisuuden mahdollisuuksista ja kykyä kääntää näitä mahdollisuuksia tuotteiksi ja palveluiksi.” Työssä tulee vastaan monia erilaisia kysymyksiä, joihin voi ja kannattaa soveltaa tieteellistä ajattelutapaa.

Ja seuraavat rivit luettuani olin pompata innosta kattoon. En ollutkaan ajatusteni kanssa yksin – joku muukin kaipaa tutkimusinstituutioilta konkreettisia ratkaisuja eikä ainoastaan tutkimusjulkaisuja siitä, mitä jokin firma teki viisi vuotta sitten 🙂

”Olisi hyödyllistä tarkastella, miten alustatalouden toimintatavat voisivat toimia korkeakoulujen omassa kontekstissa. — Kuinka korkeakoulujen omaa toimintaa voitaisiin kehittää suuntaan, joka ottaisi huomioon ulkoisen maailman muutoksen. — Yliopistot voisivat myös itse toimia kentällä tutkimustuloksia hyödyntäen, ei vain katsoa sivusta, miten yritykset näitä tutkimustuloksia hyödyntävät. (s. 24)

Muutos koskee myös perinteisiä instituutioita, vaikka ne pyrkisivätkin kaikin keinoin suojelemaan asemiaan. Jatketaan siis yhteistä työtä tutkijoidenkin osaamisen vapauttamiseksi seinistä.

Osaavaa, onnellista ja menestyksekästä alkanutta vuotta kaikille tutuille ja vielä tuntemattomille!

 

Mistä jakamistaloudessa on kyse ja kuinka se muuttaa työelämää ja liiketoimintaa? Näihin isoihin kysymyksiin keskittyy Jakamistalous (Alma Talent, 2017), jonka ovat kirjoittaneet Minna-Maari Harmaala, Tuija Toivola, Maija Faehnle, Petri Manninen, Pasi Mäenpää ja Mats Nylynd.

Kirjan parasta antia on mielestäni alku eli johdatus jakamistalouteen. Pasi Mäenpää ja Maija Faehnle avaavat ilmiöön liittyviä käsitteitä ja niiden eroja oivallisesti. Ja suosikkikohtani löytyykin heti sivulta 3.

Digitalisaatioon liittyy myös tiettyjä hakkerietiikaksi tai wikinomiaksi nimettyjä aatteita, joista tärkeimpiä on tiedon avoimuuden ja sen jakamisen sekä vertaisuuden ja globaaliuden periaatteet. Tiedon jakaminen tarkoittaa, että jaettua tietoa ei vain käytetä kukin erillään, vaan että tietoa myös kootaan ja sitä hyödynnetään yhteistyössä tavalla, joka muistuttaa tieteen edistymisen tapaa. Internetin yhdistäessä yhteistyöhön erilaisia tahoja puhutaan usein joukko- tai parviälystä, jossa tiheä vuorovaikutus synnyttää yksilöiden kykyjä paljon mittavampia ja nopeampia ratkaisuja.

Avoimuus! Vertaisuus! Joukkojen viisaus ja parviäly! Siinäpä tärkeimmät. Kenties koko Internet vielä irtautuu kaupallisten mammuttien talutusnuorasta (ainakin todennäköisemmin kuin maapallo vaihtaa pyörimissuuntaa), kuten muun muassa www:n isä Tim Berners-Lee on visioinut. Kun puhutaan digitaalisesta maailmasta, jakamistaloutta oivallisempi termi onkin mielestäni vertaistalous. Mainituksi tulee myös toinen suosikkini: solidaarisuustalous.

Jakamistalouden on kuvattu olevan jotain omistamisen ja lahjoittamisen väliltä. Siihen liitetään hyvän tekemisen ajatus. Yhteisöllisyyden kokemus on tärkeä edellytys sille, että ihmiset kiinnostuvat toimimaan pelkkää kuluttajaa aktiivisemmassa roolissa. On sosiaalisen median ansiota, että tällaista yhteisöllisyyttä toisilleen muuten tuntemattomien ihmisten kesken on muodostunut ja että sitä arvostetaan.

Pehmeät tekijät ovat uusi kova. Ja allekirjoitan myös havainnon siitä, että sosiaalinen media on tehnyt hajautuneelle yhteistyölle ja yhteisöllisyydelle palveluksen. Aiemman sukupolven nettiyhteisöt olivat vielä jokseenkin marginaali-ilmiö, mutta some-palvelut ovat rohkaisseet ihmisiä keskustelemaan muidenkin kuin lähipiirinsä ja kollegoidensa kanssa.

Kiinnostavia osuuksia ovat etenkin pohdinnat muuttuvasta työelämästä ja jakamistalouden verotuksellisista kysymyksistä. Jakamistaloutta pohditaan myös kaupunkikehityksen ja kestävän kehityksen näkökulmista.

Yksi ilmiö on kirjassa jäänyt vähemmälle huomiolle, kuten oikeastaan koko tähänastisessa jakamistalouden keskustelussa: asiantuntijatyön muutos. Tämä on hirtehistä etenkin silloin, kun heti seuraavassa lauseessa puhutaan disruptiosta. Joko tarkastellaan – nimiä edes mainitsematta – maailmanlaajuisesti tunnettuja riistojakamistalouden alustoja tai nähdään koko ilmiö vain pienenä vihertävänä puuhasteluna tavaroiden ja palvelusten vaihdantoineen.

Entä korkean osaamisen tunnistamiseen, jakamiseen ja yhdistämiseen tarkoitetut alustat? Viime vuosina minusta on useampaan otteeseen kuulostanut siltä, että uberisaation tehtävä on ollut lähinnä tuottaa oppituoliensa suojissa pönöttäville korkeasti koulutetuille asiantuntijoille (joilla on tietenkin kiinteä kuukausipalkka) lisää taivasteltavaa. Ikään kuin työn muutos digitalisaatioineen ja robotisaatioineen ei koskisi meitä lainkaan.

Taivastelulla on myös sellainen ikävä ominaisuus, että se johtaa yksinomaan julkaisuihin, ppt-sulkeisiin ja ylipitkiin blogikirjoituksiin, ei konkreettisiin ratkaisuihin eli osaamisen jakamisen alustoihin. Siinä missä LinkedIn on lähinnä yksittäisten asiantuntijoiden virtuaalinen käyntikorttikokoelma, seuraavan sukupolven verkostopalveluissa tehdään työtä ja saadaan siitä myös korvaus – muutamalla klikkauksella.

Mats Nylund toki huomauttaa artikkelissaan, että jakamistalous leviää koko yhteiskuntaan ja ”tulee muuttamaan työntekoa kaikilla aloilla” (s. 94). Mutta sävy on lähinnä uhkaava: työsuhteista siirrytään toimeksiantoihin, epätyypilliset työsuhteet lisääntyvät (Sitran arvion mukaan 35 % kaikista työsuhteista), keikka- ja silpputyö valtaa alaa. Pisimmälle menee oivasta kynästään tunnettu työelämän tutkija Juha Siltala, jonka mukaan alustatalous palauttaa palkkatyön alkumuotoonsa eli päiväläisten satunnaistöiksi. Tämän kehityksen seurauksena ihmiset eivät enää voi suunnitella elämäänsä, perustaa perheitä ja asuakin, jolloin ”yhteiskunta polarisoituu, väkivalta lisääntyy ja jopa elinaika lyhenee”, Siltala toteaa.

Voi elämän kevät! Onkohan meidän korkeasti koulutetulle asiantuntijajoukollemme tullut tämän väkivallan ja kuolemisen keskellä edes mieleen sellaista vaihtoehtoa, että alustat mahdollistaisivatkin tekemisen järkevämmän organisoimisen ja sen kautta valtavan tuottavuusloikan niin yksilöinä kuin yhteiskuntana? Tätä ajatusta veimme eteenpäin Sitran Ratkaisu100-kilpailussa. Samaa agendaa oli nähtävissä muillakin finalisteilla. Esimerkiksi GoCo kokosi asiantuntijoita yhteen tietyn ongelman tai projektin ympärille yli organisaatiorajojen, ja Tsampo halusi vapauttaa tutkijat tekemään työtään ilman jatkuvaa rahoitushakemusrumbaa.

Kun työpaikat ovat riittävän rikki, on helpompi luoda uutta kuin korjata vanhaa. Jos jotain en tässä maailmassa ymmärrä, niin tätä: miksi kiinteä työsuhde nähdään autuaaksitekevänä silloinkin, kun työn tekemisen puitteissa on pielessä suunnilleen kaikki? Ja kuinka monta lisätutkimusta vielä tarvitaan kertomaan, että itsensätyöllistäjät voivat tosiasiassa olla tyytyväisempiä ja motivoituneempia kuin leipätyöhönsä leipiintyneet palkansaajat?

Hirtehisin tilanne lienee yliopistoissa, joissa yhä suurempi joukko tutkijoita ensin hakee itse palkkarahansa (he siis toimivat jo tällä hetkellä yrittäjämäisesti), mistä he saavat vastalahjaksi liudan erilaisia lisätöitä, jotka eivät liittyneet varsinaiseen aiheeseen mitenkään. Jos henkilöstö kuitenkin on jatkuvasti valmis rahoittamaan näiden seinien ylläpitämistä omasta selkänahastaan, voidaan puhua joko todellisesta altruismista tai panttivankien kiintymisestä sieppaajaansa.

Toki on selvää, että pienyrittäjät ja itsensätyöllistäjät tarvitsevat parempia turvaverkkoja. Tätä myös Jakamistalous -kirjan kirjoittajat vahvasti alleviivaavat. Näin suuri muutos ei tapahdu hetkessä. Liian iso osa työelämästä on edelleen rakennettu perinteisten työsuhteiden ehdoilla, mikä on omiaan aiheuttamaan hämmennystä, pelkoa ja uhkapuhetta. Parhaat ratkaisut ovat siksi vielä löytämättä. Jospa kohdistamme jatkossa enemmän huomiota tekemiseen ja vähemmän pelotteluun?

flock-801787_640

Parven viisautta. Kuva: Pixabay

Yksi oivallinen ajatus kirjassa on eri alustojen kanssa yhteensopiva ”luottamusvaluutta”, jota ihmiset voisivat hyödyntää eri palveluissa eikä heidän siten tarvitse rakentaa mainepääomaansa joka kerta alusta uudelleen. Tällainen ratkaisu olisi oivallinen apu palvelujen käyttäjille ja kehittäjille. Digitaaliset alustat myös demokratisoivat asiantuntijatyötä esimerkiksi siinä, että hiljaisemmatkin pääsevät esiin. Osaamista voi olla kertynyt monista eri lähteistä. Pelkän muodollisen pätevyyden tai työstatuksen sijaan näytöt ratkaisevat.

Kiinnostava osuus on myös jäsenten yhdessä omistamat alustaosuuskunnat, jotka kirjassa nähdään ”jakamistalouden korjausliikkeenä”. Osuuskunnat voivat luoda uutta asiantuntijatyön työkulttuuria ja yleisemmin katsottuna ne ovat Suomessa nousseet uuteen kukoistukseen.

Ja lopuksi: kirjoitimme Janne Ruohiston kanssa parviälystä ja ongelmanratkaisusta digitaalisilla alustoilla, tsekkaa juttu Henry ry:n Työn tuuli -lehdestä. Alkusanoista poiketen emme ole korvaamassa kiinteitä tiimejä itseorganisoituvilla parvilla, vaan luomassa täydentävää tapaa löytää parhaat ratkaisut monimutkaisiinkin ongelmiin. Kyseisen numeron teemana olivat alustat, verkostot ja ekosysteemit. Jos vertaistalous kiinnostaa, kannattaa siis käydä läpi koko paketti 🙂

 

 

 

”Kaikilla organisaatioilla on alkuperäinen olemassaolon oikeutus kuten vaikkapa tutkimus ja koulutus. Koska toiminnan rakenteeksi on valittu hierarkia, seuraa siitä elämästä, olevaisesta ja luonnosta irti oleva ajatus jonka mukaan rakenteen tulee olla mahdollisimman pitkäikäinen.

Toiminnan rakenteesta siis seuraa se että toiminnan alkuperäisestä tavoitteesta tulee väistämättä toissijainen tavoite.

Ensisijaiseksi tavoitteeksi nousee toiminnan jatkuvuuden varmistaminen ja jatkuvuuden varmistajien määrän kasvattaminen.

Luonto on muutaman miljardin vuotta kokeiltuaan päätynyt toisenlaiseen ratkaisuun ja ne ovat kiertokulku ja elinkaari, jotka pitävät huolen siitä, ettei mikään rakenne ehdollista substanssin syntyä ja kukoistusta.”

(Jesse Soininen, Reworking of work -yhteisön vetäjä)

Oman aseman suojelusta tulee siis itsetarkoitus, joka ylittää kaikki muut tavoitteet ja merkitykset. Kuinka paljon aikaa kuluu esimerkiksi rahoittajien miellyttämiseen tai julkisen kilven kiillottamiseen, sen sijaan, että ratkaistaisiin monimutkaisia ongelmia yhteiseksi hyväksi?

Vaikka treenaisin vuosikymmenen, en osaisi edellistä katkelmaa paremmin kiteyttää sitä, miksei korkean osaamisen asiantuntijatyötä kannata ahtaa toteutettavaksi hierarkisissa instituutioissa. Varsinkaan silloin, kun sen tarkoitus on tuottaa uutta tietoa ja osaamista nojaten luovuuteen, kokeiluihin ja jatkuvaan epävarmuuteen lopputuloksesta.

Läheisiä esimerkkejä tällaisesta työstä ei liene kenenkään vaikea keksiä 🙂 Tässä kuitenkin kaiken varalta pari vinkkiä.

The Guardian: Universities are broke

Henkilökohtainen korkeakouluvisioni onkin lähellä Guardianin jutun otsikkoa: paluu oppilaitokseksi, jossa hankitaan tarvittavat perustiedot ja syväosaaminen, ja rakennetaan työelämässä tarvittavia arvokkaita verkostoja.

Sen jälkeiset urat asiantuntijoina tehdään vapaana ylimääräisistä hierarkoista – rajat ylittävillä alustoilla, joiden kautta osaaminen on avoimesti löydettävissä, vapaasti yhdisteltävissä ja helposti ostettavissa ja myytävissä. (Nykyisin kun ulkopuolisen on täysin mahdotonta edes saada selville, ketkä ovat tiettyyn aihepiiriin erikoistuneita tutkijoita – tietohan on alun perin koottu laitoshierarkioiden eikä käyttäjien tarpeiden mukaan.)

Tässä meillä tuottavuusloikka vailla vertaa. Tohtoriverkosto on mukana, ole sinäkin!

Kun kevätseminaarissa kuulet professorin sanovan ”Palkkaa tohtori, saat samalla maisterin”, mikä on ensimmäinen mieleentuleva ajatuksesi? Tai kun Talouselämä äskettäin otsikoi ”Yritys, palkkaa sosiologi”?

Minun on vaikea hahmottaa, miksi yhtäkään yritystä kiinnostaisi tieteenala tai koulutustaso enemmän kuin ihminen ja hänen osaamisensa arvo. Yrityksiä ei kannata lähestyä tiedeyhteisön kielellä. Tohtoriverkoston kautta olen saanut läheltä nähdä ja oppia, kuinka paljon pienillä sanavalinnoilla ja kohdeyleisön huomioimisella on merkitystä.

Tohtorit eivät myöskään ole mikään yhtenäinen massa, jonka voisi sellaisenaan työntää elinkeinoelämän palvelukseen. On raudanlujia bisneksen ja tutkimuksen ammattilaisia, ja on niitä, jotka ovat lähinnä istuneet konferensseissa seuraamassa imitaatioita paikoillaan kököttävästä sittisontiaisesta – tai pahemmassa tapauksessa pitäneet niitä itse.

Näihin ”ymmärtäkää nyt palkata meitä” -tyyppisiin toteamuksiin sisältyy lisäksi kiusallinen vetoomus siitä, että pitkästä opiskelusta ja viisauden hankkimisesta tulisi langeta palkintona pysyvä työpaikka jonkin organisaation palveluksessa. Ajattelumallien toisessa ääripäässä lienee terävästä näppäimistöstään tunnettu Jari Parantainen, joka on kiteyttänyt asian kutakuinkin näin: ”Saat töitä sillä siunaaman sekunnilla, kun alat ansaita työnantajallesi enemmän rahaa kuin sitä tuhlaat!

Parannusehdotukseni onkin: mitäpä jos analyyttisina tutkijoina kertoisimme konkreettisia esimerkkejä siitä, millaista arvoa syntyy kun erilaisten ihmisten osaamista tuodaan yhteen, eikä tyydytä vain niihin kolmekymppiisiin insinööreihin?

Minullakin on jo yksi oiva tarina tekeillä, kunhan Ratkaisu100 -kilpailu tulee marraskuussa päätökseensä ja team Skillhive vetää aikaansaannoksensa yhteen 🙂

Yhdelläkään tieteenalalla tai ihmisryhmällä ei ole monopolia luovuuteen. Verkostojen aikakaudella avoimen yhteistyön, parvityöskentelyn ja vertaisorganisoitumisen lupaukset ovat suuremmat kuin mitä vanhan maailman tittelit ja hierarkiat pystyvät koskaan tarjoamaan.

Tiedon ja osaamisen siiloutuminen ilmenee yhteiskunnassa monin tavoin. Olemmehan virallisten instituutioiden, järjestöjen ja seurojen luvattu maa.

Ja jos olet ollut töissä vaikkapa yliopistolla pidempään kuin yhden gradunmitan, tiedät kouriintuntuvasti, kuinka vaikeaa jopa oman organisaation sisällä on tehdä yhteistyötä yli laitosrajojen. Äärimmilleen viety kilpailu johtaa helposti siihen, että varsinaista ydintekemistä tärkeämpää on oman tiedekunnan tai yliopiston/korkeakoulun imago rahoittajien silmissä. Syntyy erilaisia lokeroita, joihin tieto on kahlittu.

Tohtoriverkoston luotsina bongasin taannoin kiinnostavan uutisen. Tutkijoiden ja kansanedustajien tiedonvaihtoa edistävä Tutkas-seura perusti asiantuntijapankin, johon

…Tutkaksen tohtoritutkinnon suorittaneet tai vastaavat akateemiset ansiot omaavat jäsenet voivat ilmoittautua. Kansanedustajat voivat halutessaan ottaa epävirallisesti yhteyttä asiantuntijapankissa oleviin asiantuntijoihin ja pyytää tietoa ja/tai mielipidettä esimerkiksi lainsäädäntötyössä esille nousseessa kysymyksessä.

Ensi töikseni innostuin. Lisää tutkittua tietoa päätöksentekoon! Ja näin huikean yhteistyömahdollisuuden, onhan Tohtoriverkostossa jo lähemmäs 900 tutkimuksen ammattilaista eri tieteenaloilta.

Sitten luin hieman pidemmälle ja jo puoli minuuttia myöhemmin masennuin. Tutkija sitoutuu reagoimaan kansanedustajien tietotarpeisiin nopeasti, mutta konsultaatiosta ei makseta, eikä tutkija voi lisätä asiantuntijapankkia omaan ansioluetteloonsa. 

Mielipiteeni ilmaistyön teettämisestä uskolliset blogini lukijat jo tietävätkin. Loput johtopäätökset ylläolevasta jätän jokaisen itsensä kuviteltavaksi. Yksi on kuitenkin sanottava ääneen: tällainen asiantuntija-asema on hyvin selkeästi ulotettu koskemaan vain niitä, joilla on pysyvä ja turvattu työsuhde jonkin organisaation palveluksessa ja siten toimeentulo. Se taas ei merkitse synonyymia parhaalle asiantuntemukselle. Kerron myöhemmin tässä postauksessa, miksi näin on. Keep reading.

Lähestyin Tohtoriverkoston edustajana Tutkasta lyhyellä kirjelmällä. Ehdotin osallistumista pilottina Ratkaisu100 -kilpailussa työstämäämme malliin, jossa tieteilijöiden (ja muidenkin) osaaminen on avoimesti saatavilla ja ostettavissa parvityöalusta Skillhiven kautta.

Jokainen asiantuntija määrittelee oman hintatasonsa ja ansaitsee osaamisellaan. Työn tilaaja näkee yhdellä silmäyksellä, ketkä ovat tietyn ongelma-alueen osaajia, sen sijaan, että tietoa pitäisi kaivella eri lähteistä, pahimmassa tapauksessa yliopistojen, ammattikorkeakoulujen ja tutkimuslaitosten verkkosivuilta. Yksinkertaiset ongelmat voivat ratketa kysymys-vastaustyyppisesti yhdenkin ihmisen voimin, mutta monimutkaisissa kysymyksissä tarvitaan paljon päitä. Samalla varmistetaan, että mukana on sellaistakin osaamista, jota perinteisistä instituutioista ei löydy tai jonka olemassaoloa ne eivät ole vielä tunnistaneet.

Osaamisen yhdistely – itseorganisoitumiseen perustuva parvimalli – on Skillhiven kantava voima ja erottaa sen kaikista kilpailevista ratkaisuista. Meillä on paljon kehitettävää, mutta idea on niin lupaava, että sen kanssa edetään vaikka läpi harmaan kiven ja lainsäädännön esteiden. Alusta on kaikille avoin. Sen yhteyteen muodostuu erilaisia osaverkostoja ja -yhteisöjä. Minua innostaa etenkin ajatus avoimesta parviyliopistosta, joka vapauttaa ainakin osan tieteilijöistä – ts. heidät, jotka eivät tarvitse erillistä infraa – tutkimaan ilman ylimääräistä hallintopainolastia ja nykyisen mallin mukanaan tuomaa pahoinvointia. Mikä tärkeintä, parvityö edistää ryhmien diversiteettiä ja siten luovempien ratkaisujen kehittämistä.

birds-1469142_1280

Ehdotustani käsiteltiin Tutkaksen hallituksen kokouksessa loppukeväästä ja vastaus oli asiallinen mutta kieltävä. Siinä todettiin, ettei mahdollisuutta konkreettiseen yhteistyöhön ole, mutta tohtoriverkostolaiset ovat tervetulleita seuran jäseneksi. Vastauksessa minua kummastutti lähinnä maininta ”Tällaisia pyyntöjä tulee aika ajoin”, koska mitään valtakunnallista eri alojen tohtorit yhteen kokoavaa foorumia ei ole ollut aiemmin olemassakaan.

Kuitenkin vain kuukautta aiemmin Tutkas-seuran puheenjohtaja Sanna Lauslahti peräänkuulutti ”entistä laaja-alaisempaa yhteistyötä päätöksentekijöiden ja tutkijoiden välille”, ”uudenlaisia menetelmiä” ja erityisesti nuorten tutkijoiden tuoreiden ajatusten kuulemista. Kuinka tämä pätkätyöepävarmuuden riepoma mutta asiantunteva tieteilijöiden joukko saadaan koko laajuudessaan mukaan mihinkään yhteistyöhön, ellei avoimen alustan kautta?

On selvää, että yhdistykset määrittelevät itse toimintaperiaatteensa eikä tarkoitukseni ole kritisoida Tutkasta. Ilmiö on paljon yleisempi ja haluan tällä blogikirjoituksella kiinnittää huomion itse pääasiaan: suljetun ja avoimen mallin eroihin.

Jos ennalta rajaamme ongelmien omistajat ja niiden ratkaisijat vain pieneen osajoukkoon asiantuntijoita, kuinka voimme varmistaa, että meillä on käytössämme paras osaaminen – tai edes täsmällinen ongelman määrittely? Kenen etua ratkaisulla ajetaan? Kuinka elitismi vältetään? Miten poliittiset ja taloudelliset sidonnaisuudet otetaan huomioon? Mitä jos asiantuntijalla on oma tai yliopistonsa lehmä ojassa? Tilataanko vastaus aina samalta taholta, jolloin voidaan varmistaa, että se on paitsi nopeammin saatavilla myös itseä miellyttävä?

Rakas Suomi 100 v: ei näin. Ei enää.

Kollektiivisen älykkyyden, joukkoälyn, kukoistamisen edellytykset tuskin ovat koskaan olleet paremmat kuin laajojen sosiaalisten verkostojen ja informaatioteknologian aikakaudella. Jostain syystä emme vain suostu käyttämään tätä potentiaalia hyväksemme. Joukkojen tietämyksen perusperiaatteita ovat monimuotoisuus, riippumaton informaatio päätöksenteon pohjana sekä hajautuneisuus, joka mahdollistaa kaksi ensin mainittua (Surowiecki, 2007). Luonnollisesti tämä monimuotoinen, riippumaton ja hajautunut tieto on vielä organisoitava yhteen ja koottava.

Juuri tätä ratkaisumme tukee. Mottomme ei suotta ole Parasta ongelmanratkaisua parviälyllä. Skillhiven ydintä ei ole teknologia, vaan ihmiset, heidän osaamisensa ja intohimonsa, ja tärkeimpänä kaikista, vuorovaikutus.

Eivätkä alustalla suinkaan hääri pelkästään tohtorit. Elämme kaikki kuplassa, tietämyksemme on vinoutunutta, sokeudumme oman erinomaisuuden edessä. Joukkojen viisaus voi eliminoida osan ongelmista. Seuraava tiedon vallankumous voisi syntyä siitä, että tutkijat laskeutuvat tiedetorneista muiden ihmisten pariin, avoimille alustoille, kohtaamaan esimerkiksi eri alojen yrittäjiä, keksijöitä, päättäjiä, virkamiehiä, kansalaisaktivisteja, perheenäitejä ja -isiä. Koulutuksissa käytän mielelläni esimerkkinä nyhtökauraa: innovaatiota ei olisi syntynyt ilman erilaisen osaamisen yhdistämistä. Reetta Kivelällä oli hallussaan paras tutkimustieto ja Maija Itkosella yrittäjyysosaaminen.

Erilaisten salaseurojen vaalimisen sijaan meidän kannattaa käyttää kaikki liikenevä energia siihen, miten saamme purettua teollisen aikakauden olosuhteiden mukaan luodut työelämän rakenteet, jotka estävät osaamisen saattamista käyttöön. Pelkästään korkeasti koulutettuja on työttöminä kymmeniä tuhansia. Samalla on purettava tiedon ja osaamisen vapaan liikkumisen esteet, tai kuten Reworking of work -ryhmää vetävä Jesse Soininen sanoisi, kollegiaaliset umpiot.

Työtä on jo kauan tehty rajoja rikkovissa verkostoissa. Rahan liikkeet kuitenkin laahaavat perässä, eikä epävirallinen verkosto tuo toimeentuloa.

Se perimmäinen ongelma, jota Skillhive-tiimin kanssa ratkaisemme, ei tällä hetkellä liity perinteisten työpaikkojen byrokratian kustannuksiin, alustan teknisiin ominaisuuksiin tai ihmisten motivointiin mukaan. Kaikki kiertyy lopulta yhteen ja samaan kysymykseen: siihen, keneltä ja miten asiantuntemusta on mahdollista hankkia ja miten sitä ostetaan. Tai ”ostetaan”.

Tämäkin ongelma on ratkaistavissa – kuinkas muuten kuin joukkovoimalla. Tervetuloa talkoisiin! Tule mukaan globaalille Skillhive-alustalle ensimmäisten joukossa ottamalla yhteyttä joko allekirjoittaneeseen koomikoo (at) gmail.com tai suoraan Intunexiin.

Nähdään Skillhivessä 🙂