Itseohjautuvuus – johtaminen suhteiden verkostona

Itseorganisoituminen on organisoitumisen tapa, jossa ylhäältä annetut valmiit rakenteet on minimoitu. Tapa organisoitua muotoutuu tarpeen mukaan ja uudelleenmuokkautuu sitä mukaa kuin tarpeetkin muuttuvat.

Tällä määritelmällä lähtee liikkeelle Frank Martelan ja Karoliina Jarengon kokoama Itseohjautuvuus (Alma Talent, 2017). Kirja suorastaan hyppäsi kampuskirjaston hyllystä mukaani – niin hyvin se osuu aiemmin tutkimaani ja kokemaani nettiyhteisöistä itseorganisoituvina tietosysteemeinä, joukkoistamisen ja parviälyn lainalaisuuksista sekä tietojohtamisen ensisijaisesta tarpeesta saada inhimillinen tieto ja osaaminen käyttöön.

Mitkä tekijät muokkaavat työelämää kohti itseohjautuvuutta? Näitä ovat Martelan ja Jarengon mukaan nopeammin muuttuva ja kompleksinen toimintaympäristö, mekaanisen rutiinityön katoaminen muun muassa koneille (ja hierarkisen organisoinnin soveltumattomuus luovaan asiantuntijatyöhön) sekä informaatioteknologia ja sen mahdollistamat hajautetut rakenteet. Kirjan esimerkit vakuuttivat ainakin minut siitä, että itseohjautuvuudessa on haasteensa, mutta samalla se tuo sekä kokonaisvaltaista hyvinvointia että taloudellista tulosta.

Martela kuvaa luvussa 6, mitä voimme oppia itseorganisoitumisesta muun muassa bakteereilta ja kaljurotilta.

1. Jokaisen etu. On oltava päämäärä, jota yhdessä oleminen palvelee. Esimerkiksi muurahaisten yhteinen keko on suoja ja kaljurottien rakentama maanalainen käytäväverkosto yhteinen infra, jonka vuoksi rotat yhdistyvät jopa sadan yksilön yhteisöiksi. Yhdessä olemisesta on oltava jotain hyötyä kaikille.
2. Vapaamatkustamisen tukahduttaminen. Tarvitaan mekanismi, joka estää omaan etuunsa keskittyvää yksilöä hyötymästä liikaa muiden kustannuksella. Syöpä on esimerkki tällaisen organismin epäonnistumisesta. Joukkoon tuleekin solu, joka ei pysy omassa roolissaan ja hyvän edistämisessä, vaan keskittyy monistamaan itseään.
3. Työnjako. Solut erikoistuvat, niin myös ihmiset.
4. Toiminnan koordinaatio. Informaation kulku ja resurssien jakaminen. Emme voi toimia, ellei ole tietoa siitä, miten pitää toimia. Jokaisen osan pitää pystyä suoriutumaan sille kuuluvasta tehtävästä. Esimerkiksi verenkierto jakaa resursseja, hermojärjestelmä taas kuljettaa tarvittavan informaation.

 

Filosofian Akatemian Sami Pajun mukaan itseohjautuvuus on tapa toteuttaa kokonaisvaltaisempaa, systeemistä ajattelua, jossa organisaation osia ei redusoida muusta todellisuudesta irrallisiksi, mekaanisiksi “koneen” osiksi. Itseohjautuvuus myös kunnioittaa ihmisten sisäsyntyistä luontoa. Itseorganisoitumista tapahtuu joka tapauksessa kaiken aikaa kaikkialla: lapsia ei tarvitse hiekkalaatikolla käskeä erikseen leikkimään. Itseorganisoitumisen prosessia ei siis voi kontrolloida, Paju muistuttaa.

Voimme kuitenkin luoda rakenteita, jotka lisäävät itseorganisoitumisen hyötyjen todennäköisyyttä. Olennaista on se, kuinka hyvin tietoa on saatavilla ja kuinka ihmiset luottavat toisiinsa.

Esimerkiksi lintuparvi on systeemi, jossa jokainen lintu toimii kolmen säännön mukaan: vältä törmäystä muihin lintuihin, pyri pitämään sama etäisyys muihin, lennä samaan suuntaan kuin muutkin. Tässä systeemissä jokainen lintu on agentti osana systeemiä ja parvikäyttäytyminen perustuu vuorovaikutukseen, jota nämä perussäännöt ohjaavat.

Byrokraattisen organisaation ongelmat tuskin tulevat kenellekään blogiani ahkerasti lukevalle yllätyksenä, mutta mainitaanpa ne kuitenkin: hierarkiassa jää hyödyntämättä suurin osa resursseista. Kun esimerkiksi strategiset linjaukset lopulta kommunikoidaan eteenpäin, ne on jo tehty. Hyväksynnästä saati sitoutumisesta tavoitteisiin voi vain haaveilla. Toiseksi, pitkät hyväksymisketjut rajoittavat ihmisten kykyä toimia järkevästi ja kokeilla uutta. Kolmas ja yhteiskunnan kannalta merkittävin ongelma on hitaus.

Käänteisenä esimerkkinä kirjassa on tietenkin hollantilainen kotihoidon palveluyritys Buurtzorg. Kun kehitysidea kirjataan sisäiseen blogiin, iltaan mennessä se on tavoittanut valtaosan tuhansista hoitajista.

Pyramidiajattelu ohjaa silti yhä liki kaikkea, jopa käsityksiämme urakehityksestä. Vanhan tutun Peterin periaatteen mukaan ihmiset ylenevät hierarkiassa vähitellen tehtävään, johon he ovat väistämättä epäpäteviä. Koska minulla on sisäsyntyinen Peter instinct, olen jo työhaastatteluissa kertonut, etten suostu minkään hierarkisesti organisoituvan himmelin johtajantehtäviin. Jatkuvan kokoustamisen sijaan haluan tehdä asiantuntijatyötä ja vieläpä sellaista työtä, jossa pääsen kukoistamaan. Itseohjautuvuus loikin uskoa siihen, että olemme Janne Ruohiston Skillhive-ekosysteemin kanssa tarkalleen oikealla asialla. Kokeneille hajautuneen, yhteisöllisen työskentelyn fasilitoijille, kouluttajille ja innostajille on tulevaisuudessa entistä suurempi tarve. Parvien viisauteen perustuva tapa organisoida työtä tulee jopa sinne, missä ilmiö on toistaiseksi vieraampi.

Kirja ei ole mitenkään yhtenäinen lukukokemus, mutta ehkä sen ei tarvitsekaan – tällaisen ilmiön kohdalla lienee tärkeämpää koota yksiin kansiin tieteellinen tarkastelu ja tuoreet käytännön yritysesimerkit.

Kokonaisuutta paremmin jäivät mieleen yksityiskohdat, esimerkiksi Sami Pajun aiheellinen muistutus: monimutkainen on eri asia kuin kompleksinen. Monimutkaisuutta edustaa esimerkiksi tuotantolinja, jossa on paljon osia. Ne ovat kuitenkin staattisia ja siksi niiden toimintaa voidaan ymmärtää. Kompleksisen systeemin osat toimivat itsenäisesti ja syy-seuraussuhteita voidaan vain rajallisesti ennakoida.

Opin myös, ettei joukko sotilaita automaattisesti tarkoita hierarkista ja mekanistista organisoitumista, kuten Pirjo Ståhlen tietojohtamisklassikon Tietopääoma yrityksen kilpailutekijänä (1999) luettuaan saattaa ajatella.

Stanley McChrystal kuvaa Yhdysvaltain erikoisjoukkojen murrosta kirjassaan Team of Teams. Erikoisjoukoilla oli tarve voittaa terroristijärjestöjen ketteryys. Niitä vastaan ei voi taistella eliminoimalla johtajia, koska verkoston jäsenet ottavat tällöin entistä enemmän vastuuta. Heikkenemisen sijaan verkosto onkin vahvistunut: antiikin Hydra-hirviön tavoin katkaistun pään tilalle kasvaa kolme päätä. Länsimainen kuva järjestöjen toiminnasta on ollut oman johtamiskäsityksen vuoksi harhainen.

Yhteinen päämäärä oli kuitenkin selviö, joten miksipä ei olisi lisätty itseohjautuvuutta? Ihmiset viettivät aikaa yhdessä ja oppivat toistensa toiminnasta. Esimerkiksi erikoisjoukkojen sotilas vietti puoli vuotta tiedustelujoukoissa. Vaikeinta oli luoda jaettu tietoisuus. Ratkaisuna oli rakentaa yhteinen Joint Operations Center ja toisaalta järjestää videokonferenssin kautta kokoontumisia, jotka suljettujen tilaisuuksien sijaan avattiin kaikille. Lopulta 7000 ihmistä kuunteli parituntisen konferenssin joka päivä. Ei siksi että oli pakko, vaan siksi, että se oli niin hyödyllinen.

Erityisen mieleenpainuva on Vincitin tarina: Mikko Kuitunen ja Johanna Pystynen kuvaavat Vincitin Leadership as a service -mallia. LaaS -mallissa työntekijä tilaa järjestelmästä niitä johtamispalveluja, joita hän tarvitsee. Kaikkien kanssa ei käydä sitä automaattista ja pakkopullantuoksuista kehityskeskustelua. Ihmisillä on erilaisia tuen tarpeita eri vaiheissa ja lisäksi ihmiset ovat luonteeltaan erilaisia. Teemoja on neljä: hyvinvointi, oma osaaminen, oma ura ja liiketoiminta. Osaamista ostetaan ulkoa, mutta myös oman henkilöstön taidot pääsevät käyttöön, jokuhan voi esimerkiksi olla pätevä personal trainer. Kunhan tällainen tilaisuus tulee, lähden heti tarjoamaan kollegoille pokeri-iltoja ja bänditreenejä!

Dosentti Perttu Salovaara kirjoittaa johtajuusharhoista ja monikollisesta johtajuudesta. Hänen käyttämänsä termit – kuten johtaja-yksilön sijaan ”suhdelo” – avaavat hauskasti ja konkreettisesti sitä, ettei kielemmekään ole vielä osannut luopua menneiden vuosisatojen pyramidimallisesta johtajanpalvonnasta ja ”miehisestä cowboy-mallista”. Jokohan pian osattaisiin? Edes parhaiden yksilöiden kokoaminen tiimiksi ei tuo hyvää lopputulosta, tiesi professori Meredith Belbin jo 80-luvulla. Joustavuus, ihmissuhdetaidot ja kyky organisoida voivat tehdä tavallisistakin tekijöistä hyvän tiimin.

Vuorovaikutussuhteet taatusti taitava tutkija ja johdon neuvonantaja Esko Kilpi muistuttaa kirjassa, että johtaminen on verkoston suhteiden eikä yksilön ominaisuus. Johtamista ajatellen meidän kannattaisi puhua enemmän siitä, mitä tapahtuu tässä ja nyt eikä ylisuunnitella tulevaa. Johtajuutta sosiaalisena ilmiönä on aina, oli johtajaa tai ei. Myös esineet, asiat, virtuaalisuus, tilat ja paikat voivat johtaa, korostaa Perttu Salovaara. “New York vetää turisteja puoleensa.” “Se nettisivu vei mut ihme paikkaan.”

Aalto-yliopiston tutkija Tuukka Kostamo tiivistää hyvin: johtajuus on aivan liian tärkeää jätettäväksi vain johtajille!

Ja lopuksi puheenvuoro Frank Martelalle (s. 158):

Hierarkiat voivat olla myös tarpeellisia ja funktionaalisia. Ihmisellä voi olla lajityypillisiä ominaisuuksia, jotka tekevät hierarkisesta järjestäytymisestä meille luontevaa. Lajitovereidemme laumoissa on usein johtaja ja selkeä nokkimisjärjestys.

Silti on hyvä huomata, että hierarkioiden olemassaolo ei läheskään aina liity siihen, että se olisi kokonaisuuden kannalta paras tapa organisoitua. Varsin usein kyse on siitä, että se on kyseisen hierarkian huipulla olevan eliitin kannalta paras tapa organisoitua. Eli ne joilla on valta, hyötyvät hierarkiasta – ja koska heillä on valta, he pyrkivät ylläpitämään ja normalisoimaan kyseistä hierarkiaa sementoidakseen paikkansa nokkimisjärjestyksen huipulla. Hierarkinen järjestäytymisen tapa voi siis olla hyvinkin stabiili: mitä enemmän henkilöllä on valtaa vaikuttaa systeemiin, sitä enemmän on hänen etunsa mukaista ylläpitää nykyistä systeemiä.

Tulevaisuuden tekeminen tarkoittaa kapean päättäjä- ja asiantuntijajoukon luopumista vallasta – ja aivan uudenlaisen, hajautuneen yhteisöllisyyden ja jaetun osallisuuden varaan rakentuvan luottamusyhteiskunnan nousua. Pitäkäähän siis varanne siellä eliiteissä! 🙂

Omien asemien suojelu estää tietoa virtaamasta

”Kaikilla organisaatioilla on alkuperäinen olemassaolon oikeutus kuten vaikkapa tutkimus ja koulutus. Koska toiminnan rakenteeksi on valittu hierarkia, seuraa siitä elämästä, olevaisesta ja luonnosta irti oleva ajatus jonka mukaan rakenteen tulee olla mahdollisimman pitkäikäinen.

Toiminnan rakenteesta siis seuraa se että toiminnan alkuperäisestä tavoitteesta tulee väistämättä toissijainen tavoite.

Ensisijaiseksi tavoitteeksi nousee toiminnan jatkuvuuden varmistaminen ja jatkuvuuden varmistajien määrän kasvattaminen.

Luonto on muutaman miljardin vuotta kokeiltuaan päätynyt toisenlaiseen ratkaisuun ja ne ovat kiertokulku ja elinkaari, jotka pitävät huolen siitä, ettei mikään rakenne ehdollista substanssin syntyä ja kukoistusta.”

(Jesse Soininen, Reworking of work -yhteisön vetäjä)

Oman aseman suojelusta tulee siis itsetarkoitus, joka ylittää kaikki muut tavoitteet ja merkitykset. Kuinka paljon aikaa kuluu esimerkiksi rahoittajien miellyttämiseen tai julkisen kilven kiillottamiseen, sen sijaan, että ratkaistaisiin monimutkaisia ongelmia yhteiseksi hyväksi?

Vaikka treenaisin vuosikymmenen, en osaisi edellistä katkelmaa paremmin kiteyttää sitä, miksei korkean osaamisen asiantuntijatyötä kannata ahtaa toteutettavaksi hierarkisissa instituutioissa. Varsinkaan silloin, kun sen tarkoitus on tuottaa uutta tietoa ja osaamista nojaten luovuuteen, kokeiluihin ja jatkuvaan epävarmuuteen lopputuloksesta.

Läheisiä esimerkkejä tällaisesta työstä ei liene kenenkään vaikea keksiä 🙂 Tässä kuitenkin kaiken varalta pari vinkkiä.

The Guardian: Universities are broke

Liian moni #yliopisto on rikki. https://t.co/NQJX9HPLQt #johtaminen #koulutus #tutkimus #tohtoriverkosto

— Tohtoriverkosto (@tohtoriverkosto) October 25, 2017

Henkilökohtainen korkeakouluvisioni onkin lähellä Guardianin jutun otsikkoa: paluu oppilaitokseksi, jossa hankitaan tarvittavat perustiedot ja syväosaaminen, ja rakennetaan työelämässä tarvittavia arvokkaita verkostoja.

Sen jälkeiset urat asiantuntijoina tehdään vapaana ylimääräisistä hierarkoista – rajat ylittävillä alustoilla, joiden kautta osaaminen on avoimesti löydettävissä, vapaasti yhdisteltävissä ja helposti ostettavissa ja myytävissä. (Nykyisin kun ulkopuolisen on täysin mahdotonta edes saada selville, ketkä ovat tiettyyn aihepiiriin erikoistuneita tutkijoita – tietohan on alun perin koottu laitoshierarkioiden eikä käyttäjien tarpeiden mukaan.)

Tässä meillä tuottavuusloikka vailla vertaa. Tohtoriverkosto on mukana, ole sinäkin!

Kuka omistaa yhteisösi?

Aineetonta ei voi ’omistaa’ samalla tavalla kuin materiaa. Silti toisinaan käyttäydymme ikään kuin voisi.

On turhan yksioikoista rinnastaa yhteisö sen yhteisömanageriin tai perustajaan. Kuten jo taannoin blogahdin, sinunkaan henkilöbrändisi ei luonut maailmaa yksin, ei edes sitä kyseistä yhteisöä tai verkostoa. Muutoinhan siinä olisi vain yksi jäsen.

Hajautunut ja ameeban tavoin jatkuvasti muotoaan muuttava avoin verkosto tarvitsee toki kasvot. Ikään kuin käyntikortin. Yhteisön perustaja, pääsihteeri, manageri, nettikätilö tai yhteisöluotsi – you name it. Suljetuissa kabineteissa puuhastelu ei näihin ympyröihin sovi. Sen opin jo keväällä 2005, kun eräs suomalainen mediatalo muitta mutkitta päätti sulkea suositun peliyhteisönsä ja jätti tärkeimmän – innokkaat käyttäjät ja uskollisimmat jäsenet – ihmettelemään vierestä, mitä oikein tapahtui.

Tänä keväänä digimarkkinointiväki kohisi Digitalist Networkin myynnistä pörssiyhtiö Ixonosille. Kuten tietojohtamiseen ja aineettomaan varallisuuteen hyvin vihkiytynyt Pasi Tervonen kirjoitti LinkedInissä, kaupassa ei olisi ollut oikeastaan mitään vikaa, jos jäsenet olisivat tienneet olevansa verkoston pääsihteerin vaihto-omaisuutta.

Jokaiselle johtamista joskus opiskelleelle – puhumattakaan meistä, jotka olemme vetäneet kyseiset koulutukset 🙂 – pitäisi olla itsestään selvää, että verkostojen orkestroinnissa on kyse avoimuudesta, läpinäkyvyydestä ja luottamuksesta.

Yhteisömanageroinnin pimeä puoli piilee tässä: alamme ajatella yhteisöjä ja verkostoja jonkun tahon ”omaisuutena”, johon näitä periaatteita ei tarvitse soveltaa. Omallaan kun jokainen tekee likimain mitä huvittaa.

Liiallisen henkilöitymisen dilemma on tullut minullekin tutuksi Tohtoriverkostossa. Taannoin sain sähköpostiini kiittävää palautetta. ”Olet tämän maan paras ja selväsanaisin tohtoreiden työllistymisen asiantuntija.” Kiitin palautteesta ja esitin omana näkemyksenäni, että olen Suomen selväsanaisimpia ja asiantuntevimpia nettiyhteisöjen ammattilaisia. Väitöstutkimus aiheesta antoi erinomaisen pohjan ja sen jälkeen olen tuonut saamiani oppeja käytäntöön useilla eri foorumeilla täydennyskoulutuksesta yhteisömanagereiden cmadfi-verkostoon. Sielultani olen ennen kaikkea nettiryhmien katalysoija, verkottaja ja aktiivinen viestijä. Sen sijaan tohtorityöllisyyden osalta maassamme on monen monta minua pidemmälle ehtinyttä asiantuntijaa ja myös aihetta perusteellisesti tutkineita. Heitä on syytä kuunnella.

Voidaan siis sanoa, että Tohtoriverkostolla kokonaisuutena on tällä hetkellä Suomen paras tietämys tohtoreiden vahvuuksista ja ongelmista työmarkkinoilla. Tässä yhteydessä voisi olla kerrankin paikallaan puhua kokemusasiantuntijoista!

Haluaisiko joku ostaa lenkkareiden hinnalla muutaman tohtorin? Älkää ostako, verkosto ei ole kaupan. Joku voisi asemassani ryhtyä kuvittelemaan, että Tohtoriverkosto on ”minun”. Ei ole. Sen omistavat jäsenet yhteisesti, jonkun on vain täytynyt ottaa ensimmäinen askel.

Toisin kuin osa jopa minulle läheisistä ihmisistä ja noin puolet kateellisista savolaisista tuntuu olettavan, parasta Tohtoriverkostossa ei ole sen tuoma henkilökohtainen näkyvyys mediassa, jota muutenkin introverttina kammoan. Suunnan pitäisi olla from ego-systems to eco-systems.

Parasta on se, että ihmiset saavat Tohtoriverkoston kautta tarpeellista tietoa, uutta toivoa ja määrätietoisen suunnan työuralleen.

On mahtavaa huomata, että keskustelijat jakavat aktiivisesti vinkkejä niin akateemisten työnhausta, apurahojen verotuksesta kuin väitöskirjan grafiikkojen teettämisestä. Sana on vapaa. Foorumeillamme on kiellettyä vain riehuminen ja oman firman tuotteiden ja palveluiden mainostaminen joko suoraan tai kömpelön peitellysti (tohtorit jos ketkä ovat kriittisiä ja huomaavat sen heti).

Janhosen Johanna on teettänyt vuosittain yhteisömanagerikyselyn, jossa vuonna 2016 sanailin seuraavasti:

Jos perustaa ryhmän, muut ihmiset mieltävät, että ’toi omistaa sen’. Lähtien ihan vaikka hashtagin käytöstä. Nämä mielikuvat tulisi voida murtaa ja hyödyntää verkostoissa aitoa vertaisuutta ja jaettua omistajuutta. Jokaisella on mahdollisuus olla aloitteellinen. Ongelmaksi muodostuu helposti se, että aktiivisetkin jäsenet jäävät odottamaan, mitä yhteisömanageri seuraavaksi käskee tehdä. Olo on välillä kuin entisaikojen luokanopettajalla: ’No niin lapset, tänään lauletaan.’

Nämä odotukset voivat kuormittaa yhteisömanagereita, jotka tyypillisesti tekevät työtä vapaaehtoispohjalta tai yrityksissä vahvasti aliresurssoituina. Huomattavasti suurempi ongelma on kuitenkin verkoston potentiaalin vajaakäyttö. Yksi ihminen tai kourallinen aktiiveja ei voi toteuttaa kaikkea. On vaarallista jäädä passiivisena odottelemaan, että ”kyllä joku järjestää”.

Mikä neuvoksi?

Mielestäni kyse ei ole pelkästään jäsenten aktivoinnista perinteisessä some-mielessä (moniko näki? tykkäsi? jakoi? kommentoi?), vaan laajemmasta ajattelun muutoksesta kohti yhteisöllisempää tapaa toimia. Millaisia onnistumistarinoita olet kohdannut?

Tohtoriverkostolle on kahden vuoden aikana rakentunut kokonainen pieni ekosysteemi, jossa on edelläkävijäyrityksiä, ammattiliittojen edustajia ja yliopistojen koulutusvastaavia. Ja koko joukko tohtoreita tieteen eri aloilta. Mihin kaikkeen tämä joukko vielä ehtiikään! Eri puolille Suomea nousee tohtoreiden paikallisia ’livepiirejä’ ja urasparrauksen vertaisryhmiä, mentorointi vakiintuu arkiseksi toiminnaksi, osa jäsenistä jalkautuu rekrymessuille ja verkottuu HR-ammattilaisten kanssa, nohevat viestijät toimittavat tutkijoiden uratarinoita ja kansantajuistavat osaamistamme sosiaalisessa mediassa. Ja niin edelleen. Ja niin edelleen!

Tällä vuosikymmenellä ei voi enää olla uutinen, että avoimet ja itseorganisoituvat yhteisöt ovat tulevaisuuden tapa luoda ja jakaa tietoa.

Ajankohtaisempi haasteemme on kehittää näille yhteisöille tapoja koordinoida toimintaansa, ruokkia jäsenten aktiivisuutta ja ”parvipalkita” yhteisöä kollektiivisesti – ja samalla varoa, ettemme päädy vain keksimään nykyorganisaatioiden tietosiiloja ja valtaapitävien diktatuureja uudelleen, mutta trendikkäämmissä kuorissa.

Hyvässä työyhteisössä erilaisuus tuo tulosta

Työskentelin takavuosina työporukassa, joka oli kaikilla mittareilla erittäin yhteisöllinen. Sitä luonnehti jaettu ymmärrys, omanlaisensa yliopistotutkijoiden alakulttuuri ja siihen kuuluva huumori.

Tietojohtamisen tutkijat viettivät paljon aikaa keskenään myös vapaa-ajalla, keksivät milloin mitäkin uutta puuhaa ja toteuttivat siinä sivussa useamman palkitun kurssin, palkitun väitöskirjan, kiitellyn yritysprojektin ja valtavan kasan julkaisuja. Järjestimme ruoka- ja urheiluiltoja, istuimme pubissa ja pelasimme pokeria. Verbaaliset toilauksemme kokosimme yhteisöllisesti dokumenttiin, jota kutsuimme vihkoksi. En ole professori enkä välttämättä edes kovin hajamielinen, mutta olen kuitenkin kysynyt ääneen muun muassa 1) mitä eroa on yksinkertaisella ja monimutkaisella 2) mikä viikonpäivä on tiistai.

Tajusin oikeastaan vasta yliopistolta lähdettyäni ja kuunneltuani muiden tohtoreiden elämäntarinoita ympäri Suomen – ei vähiten Tohtoriverkostossa – kuinka harvinaisesta yhteisöllisyydestä oli kyse. Kenties se herätti jopa hieman kateuttakin. Moni väitöstutkimuksen tielle lähtenyt jää vastaavassa tilanteessa kovin yksin. Eristetyksi joutumisen lisäksi kiire, kilpailu ja erilaiset julmat valtapelit hallitsevat työn arkea.

Erikoiseksi luomamme yhteisön tekee se, että olimme ihmisinä hyvin erilaisia. Erottavia tekijöitä oli paljon: työhistoria, harrastukset, ikä, suuntautuminen, sukupuoli. Osa kallistui äänestämään vasemmistoa, osa tiukasti oikeistoa. Jotkut olivat köyhästä perheestä, toiset varakkaammasta. Toiset olivat lapsiperheellisiä, toiset parisuhteessa tai sinkkuja. Toiset olivat niin eläinrakkaita etteivät olisi tehneet pahaa kärpäsellekään, toiset taas kiusasivat kahvihuoneeseen eksynyttä kärpästä (hävetkää! 🙂 ) Joillekin matkailu oli suuri nautinto, kun taas allekirjoittanut ei olisi halunnut ympäristö- ja mukavuussyistä lähteä mihinkään. Taustoiltamme meillä ei ollut oikeastaan mitään muuta yhteistä kuin KTM-tutkinto samasta opinahjosta.

Erilaisuus oli niin silmiinpistävää, että ellei tietäisi työsuhteiden aloitus- ja lopetuspäätösten yliopistoissa olevan täysin randomeja, rekrytointien voisi kuvitella tapahtuneen systemaattisesti.

Näin jälkikäteen minua on askarruttanut, miksi ja miten juuri me olimme niin aikaansaavia. Diversiteetin vaikutuksesta tiimien tuloksellisuuteen on omalla alallamme, johtamisessa, paljon tutkimusta. Tulokset ovat kirjavia. Joidenkin mukaan biodemografisilla tekijöillä ei ole lainkaan vaikutusta ja toisten mukaan esimerkiksi ikään tai rotuun liittyvät erot vaikuttavat pikemminkin negatiivisesti. Tutkijat eivät pääse tästä yhteisymmärrykseen eikä näytä olevan tarkoituskaan, koska konteksti – tehtävä, tavoitteet ja olosuhteet – määrittää lopputuloksen.

Tämän bloggauksen otsikko on kuitenkin tutkimusnäkökulmasta yllättävä. Eikö ihmisten erilaisuus ole aina este, hidaste?

Ei välttämättä. Tilanne on aivan toinen, jos taustoista huolimatta koetaan vahvaa sitoutumista ja yhteisöllisyyttä. Ja juuri erilaisuutemme ansiosta pystyimme olemaan yhdessä luovia ja ajattelemaan toisin. Se johti myös uraauurtaviin tutkimuksiin.

Yksi yhteisöllisyyden kokemukseen liitettyjä yleisiä harhaluuloja on se, että ihmisten tulisi ajatella asioista samalla tavalla. Todellisuudessa ainoa ”vaatimus” on jaettu elämäntilanne, joka on emotionaalisesti riittävän merkittävä yhdistääkseen ihmisiä.

Kroonisen epävarmuuden ja henkis-aineellisten pimahduskohtausten sävyttämä jatko-opintotaival sopii hyvin esimerkiksi.

Toisinaan on surkuhupaisaa seurata, kuinka organisaatiot kuvittelevat satojen ihmisten muodostaman kasvottoman henkilöstömassan muodostavan jonkinlaisen tiiviin yhteisön, jonka viestiä ollaan valmiita viemään eteenpäin työntekijälähettiläinä. Ei senhetkinen hierarkiakaavio ole mikään yhteisöllisyyden rakennusosa.

Yhteisöllisyyttä rakentava tekijä voi sen sijaan olla vaikkapa open source -ideologia, halu kaventaa varallisuuseroja, avun tarjoaminen yksinhuoltajille tai uuden ainutlaatuisen digipalvelun kehittäminen.

Olennaista on, että yhteinen nimittäjä on olemassa; luonnostaan, pakottamattomana.

Entä mitkä olivat tämän tarinan managerial implications?

Ensiksi: muista, ettei yhteisöllisyys ole samanlaisuuden synonyymi. Sinun ei tarvitse palkata ainoastaan kolmekymppisiä insinöörimiehiä, jotka ovat pelanneet jääkiekkoa. Eikä kannatakaan.

Toiseksi: panosta tietoisesti erilaisuuteen. Vastalahjaksi saat ennakkoluulottoman, uudistumiskykyisen ja luovan työyhteisön. Jussi T. Koski mainitsee kirjassaan Luova hierre, että luovat ihmiset ovat usein psykologisesti androgyyneja: he ammentavat samanaikaisesti monista erilaisista käyttäytymismalleista.

Siinä missä nyky-Suomessa jankataan kahdesta sukupuolesta ja pelkästään transihmisten olemassaolo yhä ylittää joidenkin kanssakulkijoiden käsityskyvyn, kyborgi ja alan aktivisti Neil Harbisson katsoi Mindtrek-konferenssissa eteenpäin ja huomautti, että tulevaisuudessa puhumme jo translajeista.

Ehkäpä tulevaisuuden tuottavimmissa työyhteisöissä onkin eläinrakkaiden ohella myös ihkaeläviä kissaihmisiä.

Voiko luottamusta mitata?

WhatsAppissani komeili tällä viikolla it-firmasta ilmoille saatettu kysymys: Voiko luottamusta mitata?

Jo vain!

Ensin on tosin voitettava pari estettä. Sekä kiireisten yritysihmisten että meidän kriittis-realististen nettiyhteisötutkijoiden silmin katsottuna, selko- ja suomenkielistä materiaalia aiheesta on todella niukasti saatavilla. Kokeilepa hakea verkosta asiasanoilla luottamuksen mittaaminen. Tuloksena on taustoitusta tai ilmiön monitahoisuuden taivastelua.

Parhaimmillaankin konkreettiset mittarit tavoittavat vain pari kolme maksavaa yrityskumppania. Tieto ei kulje avoimesti. Sama on nähtävillä tietojohtamisessa ja aineettoman pääoman johtamiseen kehitetyissä apuvälineissä. Se jos mikä syö luottamusta tiedon tuottamiseen verovaroin. Mielestäni akateemisilla tutkijoilla ja heistä muodostuneilla konsulttiyrityksillä ei ole mitään syytä pimittää mittareita, koska kyseessä on vasta prosessin alkupää. Liiketoiminnan ydin lienee eniten osaamista vaativassa työssä, siis analysoinnissa ja tiedon tulkinnassa?

Yritänkin tällä postauksella – joka on muuten Tohtorille töitä -blogin 200. julkaistu teksti! – piirun verran paikata tilannetta.

Näkökulmani luottamukseen on luonnollisesti ollut hajautunut yhteistyö ja erityisesti nettiyhteisöt ja -verkostot. Voinko luottaa kasvottomiin ’toisiin’ ja millä edellytyksillä? Mitä riskeeraan siinä? Tässä kohden on välttämätöntä muistuttaa, ettei luottamus ihmisten välillä ole rakettitiedettä verkossakaan: sen rakentamiseen riittävät pienet yksinkertaiset vihjeet ja viestiminen tavalla, joka ottaa toiset huomioon.

Lähtökohta on siis se, että ihminen luottaa toiseen ihmiseen – interpersonal trust. Tätä voi mitattaessa täydentää systeemitason luottamuksella, esimerkiksi sillä, joka kohdistuu yhteisöä ylläpitävään organisaatioon, sen reiluun ja tasapuoliseen toimintaan sekä organisaation tarjoamiin teknisiin alustoihin. Omissa tutkimuksissamme mittarina onkin ollut myös community trust.

Klassikko ihmisten välisen luottamuksen rakentumisessa ja sen mittaamisessa on Mayer et al. vuonna 1995 Academy of Managementissa julkaistu ”ABI” -malli (ability, benevolence, integrity). Siihen ovat myöhemmin nojanneet mm. Sirkka Järvenpään ansiokkaat tutkimukset virtuaalitiimeistä. Vuosien vierimisestä huolimatta hyvää käyttistä perinteisten tiimien, organisaatiorajat ylittävän parvityöskentelyn ja ammatillisten someverkostojen kehittämiseen!

Järvenpään esimerkissä ovat edustettuina tiimin jäsenet, mutta mikään ei estä muokkaamasta kysymyksiä yrityksesi tai osaamisverkostosi tarpeisiin.

1. Osaaminen ja kyvyt
   • Suhtaudun hyvin luottavaisesti tiimin jäsenten osaamiseen.
   • Tiimin jäsenillä on paljon tietoa tehtävästä työstä.
   • Tiimin jäsenillä on erikoisosaamista, joka parantaa suorituskykyämme.
   • Tiimin jäsenet ovat hyvin päteviä.
   • Tiimin jäsenet kykenevät hyvin suoriutumaan tehtävistään.
   • Tiimin jäsenet menestyvät hyvin tehtävissään.
2. Hyväntahtoisuus
   • Tiimin kyky tulla keskenään toimeen on tiimin jäsenille hyvin tärkeää.
   • Työn tulokset ovat hyvin tärkeitä tiimin jäsenille.
   • Tiimin jäsenet eivät tietoisesti vahingoita tai hidasta tehtävää työtä.
   • Tiimin jäseniä kiinnostaa paljon se, mikä on tärkeää tiimille.
   • Tiimin jäsenet tekevät osaamisensa rajoissa kaikkensa auttaakseen tiimiä menestymään.
3. Rehellisyys, eheys, johdonmukaisuus
   • Tiimin jäsenet pyrkivät aina olemaan reiluja muita kohtaan.
   • Tiimin jäsenillä on vahva sitoutuneisuus.
   • Voin aina luottaa siihen, että tiimin jäsenet pitävät lupauksensa.
   • Tiimin arvot ovat mielestäni kohdallaan.
   • Tiimin jäsenet eivät käyttäydy johdonmukaisesti – en koskaan tiedä pitävätkö he lupauksensa.
   • Tiimin jäsenillä on korkea työmoraali.

Mahdollista lopputulemaa eli luottamusta mitattaisiin tiimeissä vastaavasti seuraavilla väittämillä. Luottamuskolikon kääntöpuolena on tarve kontrolloida.

1. Jos mahdollista, en antaisi tiimin jäsenten vaikuttaa työn kannalta tärkeisiin kysymyksiin.
2. Olisin valmis antamaan tiimin jäsenille täyden vastuun työn loppuunsaattamisesta.
3. Toivoisin, että voisin paremmin seurata ja valvoa muiden tiimin jäsenten työtä.
4. Olisin valmis antamaan tiimin jäsenille tehtävän, joka on työn kannalta kriittinen, vaikka en voisikaan seurata tai valvoa heitä.

 

Luottamus on toki vain yksi osa kokonaisuutta. Se ei voi toimia sosiaalisessa tyhjiössä: ympärille tarvitaan aina normeja ja pelisääntöjä. Hyvä konkreettinen esimerkki on liikenne. Voit luottaa 100 km/h ajavan vastaantulijan pysymiseen omalla kaistallaan vain, jos joku on ensin luonut yhteiset selkeät liikennesäännöt.

Ja lopuksi se toinen este, johon jo alussa viittasin, eli mittaaminen itsessään. Sille voi olla paikkansa alkuvaiheen kartoituksissa ja suuntaviivojen asettamisessa. On kuitenkin muistettava, että kysymällä luottamuksesta saat liudan aiempiin mielikuviin pohjaavia ihmisten subjektiivisia näkemyksiä, jotka eivät välttämättä vastaa tapahtunutta lainkaan. Mittaamispanostuksia on harkittava tarkoin, kun toisessa vaakakupissa on sijoitus esimerkiksi reaaliaikaiseen analytiikkaan.

Entä mitä luottamus lopulta ratkaisee? Ihmisten välillä paljonkin, verkkopalveluissa vähempikin riittää. Mediatutkijat ovat kauan tienneet kertoa, että ihmiset käyttävät eniten aikaa sivustoilla, joiden tarjoamaan sisältöön luottavat vähiten.

Erään toisen tutkimuksen mukaan ihmiset kokevat vahvaa sitoutumista sellaisissakin nettiyhteisöissä, joiden jäsenyyttä he pitävät nolona ja häpeävät(!) kertoa siitä muille. Luottamus brandia kohtaan tuskin hipoisi näissä tapauksissa taivaita – ja silti yhteisö voi saavuttaa tavoitteensa.

Menestyjän resepti onkin ymmärtää luottamusta, mutta nojata päätöksenteossa todellista käyttäytymistä kuvaavaan dataan ja luodata sen perusteella tulevaisuutta.

Ilmainen niksi tapahtumajärjestäjille, joilta puuttuu rahaa

Saan harva se viikko kutsuja tulla puhujavieraaksi erilaisiin tilaisuuksiin. Aiheet liittyvät ammatillisiin vahvuusalueisiini: tietojohtamiseen, yhteisömanagerointiin, sosiaalisen median työkäyttöön, verkkokurssien rakentamiseen ja yhteisöllisen oppimisen tukemiseen, sittemmin myös korkeakoulutettujen työuriin ja uusien mahdollisuuksien luomiseen esimerkiksi perustamani Tohtoriverkoston kautta.

Toisinaan vierailuista maksetaan, toisinaan ei. Puutun nyt vain jälkimmäiseen tapaukseen.

En ole rahaohjautuva eli sisältö ratkaisee. Kaikkea asiantuntijoiden osaamista ei saa ilmaiseksi, mutta kaikesta ei myöskään tarvitse maksaa.

Oppiminen on sisäisistä motivaattoreista vahvimpia. Moni näistä tilaisuuksista on äärimmäisen mielenkiintoinen tematiikaltaan, sisällöltään ja kanssapuhujiltaan. Haluaisin olla mukana, mutta ei ole hyvää itsensäjohtamista suostua kaikkeen. Siksi joudun tekemään valintoja. Valinnat eivät ole helppoja – pätkätyökeikkakiertolaisprojektijyyrä kun ei koskaan voi olla varma, mikä vierailuista osoittautuu myöhemmin sateenkaaren pääksi, josta löytyy kulta-aarre uraauurtavan hankkeen tai uuden työn muodossa.

Somekansalainen on pro bono poistunut mukavuusalueeltaan papin saarnaspönttöä muistuttavaan objektiin. Kuva: Saija Kirkkola, Kunnallisarkistoyhdistys ry

Niinpä te, hyvät tapahtumajärjestäjät, voitte osaltaan helpottaa kutsumienne puhujien valintoja. Tehkää vaihtokauppa. Kun ette voi maksaa rahaa, tarjotkaa palkkioksi jotain aineetonta: ammattimaisesti tuotettua sisältöä, näkyvyyttä ja mainetta.

Suomalaiset eivät ole vielä kovin hyviä aineettoman pääoman merkityksen ymmärtämisessä, mutta viimeistään tällä vuosikymmenellä on hyvä aloittaa.

Myös käsitys näkyvyydestä ja maineesta on syytä päivittää kiireesti nykyaikaan (tämä vinkkinä erityisesti tiedeväelle!). Jos katsotte ylempänä luettelemaani listaa ammatillisista vahvuusalueista, arvatkaapa, kuinka motivoinut kyseinen henkilö on esitelmöimään tilaisuuksissa, jotka jäävät tietyn sisäpiirin keskinäiseksi jupinaksi neljän seinän sisälle ja joista – tadaa – syntyy pari kuukautta myöhemmin artikkeli ihan vallan paperiseen lehteen, jota saatetaan joskus selailla kyseisen sisäpiirin taukotilassa, ennen kuin joku vahingossa kaataa sille kahvinsa?

Ja niinpä mikään ei todellisuudessa muutu – eli tiedolla ei ole vaikuttavuutta – mutta onpahan taas päästy jupisemaan.

Valistunut tapahtumanjärjestäjä huolehtii striimauksesta eli siitä, että tilaisuus on olemassa myös heille, jotka eivät pääse kyseisten neljän seinän sisälle juuri kyseisenä ajankohtana. Varmistu myös näistä:

• Videoi puheenvuoro ja anna siten osallistujalle mahdollisuus hyödyntää sitä myös jälkeenpäin esimerkiksi jakamalla videota eteenpäin omissa somekanavissaan.
• Luo tapahtumalle oma tunniste. Hashtag ei ole mitään nuorison joutavanpäiväistä nettislangia, vaan kovaa aineetonta valuuttaa. Sen avulla luot keskustelua tapahtuman ympärille ennen tilaisuutta, sen aikana ja sen jälkeen.
• Tuo myös tapahtuman jälkilöylyt ja syvemmät analyysit sosiaaliseen mediaan. Perinteisillä artikkeleilla on paikkansa, mutta ne ovat – anteeksi vain – auttamattoman hitaita, tavoittavat vain suppean kohdejoukon eivätkä ole koskaan käden ulottuvilla silloin kun niitä tarvittaisiin.

 

Jos järjestäjien rahat ovat äärimmäisen tiukalla eikä striimausmahdollisuutta ole, huolehdi ainakin kohdasta 2) eli aihetunnisteesta. Sen tekeminen ei maksa sinulle mitään.

Älä toimi kuten ne koulutuspäivän järjestäjät, jotka ryhtyivät ajattelemaan sopivaa tunnistetta vasta tervetuliaispuheenvuorossaan ja päätyivät ehdottamaan lyhennettä, joka sattui olemaan sama kuin suositulla korealaisella rap-artistilla.

Ja puhujavieraasi kiittää! Saattaapa vaikka tulla toistekin.

Tiedon balsamietikka

Ihminen on ennustettavan irrationaalinen. Näin sanoisi professori Dan Ariely, joka on kokeellisesti tutkinut päätöksenteon vinoutuneisuutta.

Arielyn usein siteeratussa sokkotestissä opiskelijoille annettiin samaa olutta kahdessa eri lasissa. Toiseen lasiin vain oli lisätty pari pisaraa balsamicoa. Kun testiin osallistujat eivät tienneet tästä, suurin osa heistä piti maustettua olutta paremman makuisena.

Toisella kertaa opiskelijoille kerrottiin etukäteen, että oluen seassa on pisara viinietikkaa. Osallistujat nyrpistivät nenäänsä tämän kuullessaan – ja pitivät enemmän oluesta, johon ei ollut lisätty mitään. Valintaan vaikutti siis enemmän etukäteen saatu mielikuva kuin todellisuudesta tehty aistihavainto.

Ja jos suomalaiset, saksalaiset, belgialaiset tai irlantilaiset olisi laitettu samaan testiin, olisimme voineet yhdessä nojata mielikuviimme ja sanoa, ettei Budweiseria kannata edes nimittää olueksi 🙂

Aivot ovat meille kaikille läheisin tiedon keskusyksikkö. Kuten olen aiemminkin Bettina von Stammin innoittamana blogahtanut, meidän pitäisi päästä eroon haluttujen ratkaisujen ja innovaatioiden tuijottamisesta ja ymmärtää sen sijaan paremmin sitä, kuinka pääkoppamme toimii. Aivotutkijoita kannattaa kuunnella – ihan kaikessa mikä liittyy ihmisten toimintaan.

Aivot kohtaavat joka sekunti valtavan määrän ärsykkeitä ja pyrkivät kaikin tavoin säästämään energiaa. Siksi emme useimmiten koe ympäröivää maailmaa sellaisena kuin se on, vaan muistimme, kokemustemme ja oletustemme varassa. Mieli rakentaa oman tulkintansa vaikka kuinka niukoista aineksista.

Eräässä toisessa tutkimuksessa (ehdottomia suosikkejani tämäkin!) joukko heteromiehiä istutettiin tuoliin, jonka edessä oli väliseinä. Osallistujat näkivät videon kautta, kuinka väliseinän takana hieroja hieroi heidän jalkojaan. Välillä videolla näkyi nainen, välillä mies. Monet osallistujista eivät pitäneet jälkimmäisen kosketuksesta lainkaan ja raportoivat kokemuksen olleen hyvin epämiellyttävä. Ero oli merkittävä – ja video bluffia. Todellisuudessa hierojana oli kaiken aikaa sama nainen.

Kun saat sähköpostia pitkäaikaiselta asiakkaalta, joka viimeksi haukkui palveluasi – mitä odotat tässä uudessa viestissä lukevan? Oletko läsnä nykyhetkessä vai menneessä kokemuksessa? Sisältönä voi olla moitteita, mutta yhtä lailla myös jokin rakentava kehitysidea, vaikka mielemme ei ollutkaan valmistautunut sellaiseen. Ennestään tuttua ihmistä on käytännössä mahdotonta kohdata ilman mieleen rakentunutta kuvajaista siitä, miten hän meihin suhtautuu.

Kun rekrytoija jututtaa tohtoria, näkeekö hän pöydän toisella puolella käytännön töistä vieraantuneen teoreetikon vai ihmisen, jonka ainutlaatuiseen kokemus- ja osaamistaustaan hänen ehkä kannattaisi tapauskohtaisesti syventyä ja muodostaa käsityksensä vasta sitten?

Arielyn oluttestin kaltaiset tutkimukset saavat epäilemään, onko esimerkiksi tiedolla johtamista inhimillisestä näkökulmasta lainkaan olemassa. Tunteistaan kannattaa olla tietoinen ja hyödyntää vaistoaan, mutta nekään eivät yksin sanele valintojamme. Kuvaavin termi lienee mielikuvien vinouttama johtaminen. Näemme tiedossa tarkalleen sen, mitä haluamme siinä nähdä.

Päätöksentekijät voivat lähinnä pyrkiä tavallista systemaattisemmin valitsemaan, millaisten mielikuvien ja informaation sirpaleiden varassa päätökset tuotetaan.

On toki muistettava, että tiedolla johtamiselle on olemassa myös kukoistava maaperänsä: koneet. Ne ovat tässä työssä ihmistä parempia. Dataa keräämällä, analysoimalla ja yhdistelemällä  tuotetaan ns. puolueetonta faktaa päätösten tueksi. Kun aiempi toteuma tiedetään, voidaan optimoida esimerkiksi kuljetuskapasiteetti sen mukaan.

Entä irrationaalisuuden vaikutukset ihmisen oppimiseen ja luovuuteen? Rakennamme aiempien kokemusten päälle eikä vanhaa voi pyyhkiä pois muutoin kuin silloin, kun ihminen menettää muistinsa.

Aivojemme säästöliekissä on selitys uskomattoman moneen ongelmaan: energiaa syöviin jatkuviin riitoihin, tuhoisiin väärinkäsityksiin, esiintymispelkoon (ts. ennakkoon luotu mielikuva tilanteesta on pahempi kuin sen kokeminen), sosiaalisen median kupliin, hyväveli-verkostoihin, lasikattoihin, yritysten uudistumattomuuteen, ennakkoluuloihin, vähemmistöjen syrjintään. Luodaksemme parempaa yhteiskuntaa ja sille kilpailukykyä meidän on ensin tultava tietoisemmiksi omista rajoitteistamme.

Ja arvaattekos, mitä siihen tarvitaan? Vinoutuneen tulkinnan uhallakin väitän, että kouluttautumista, tutkimusta ja sivistystä.