Arkisto kategorialle ‘tiedolla johtaminen’

Ihminen on ennustettavan irrationaalinen. Näin sanoisi professori Dan Ariely, joka on kokeellisesti tutkinut päätöksenteon vinoutuneisuutta.

Arielyn usein siteeratussa sokkotestissä opiskelijoille annettiin samaa olutta kahdessa eri lasissa. Toiseen lasiin vain oli lisätty pari pisaraa balsamicoa. Kun testiin osallistujat eivät tienneet tästä, suurin osa heistä piti maustettua olutta paremman makuisena.

Toisella kertaa opiskelijoille kerrottiin etukäteen, että oluen seassa on pisara viinietikkaa. Osallistujat nyrpistivät nenäänsä tämän kuullessaan – ja pitivät enemmän oluesta, johon ei ollut lisätty mitään. Valintaan vaikutti siis enemmän etukäteen saatu mielikuva kuin todellisuudesta tehty aistihavainto.

Ja jos suomalaiset, saksalaiset, belgialaiset tai irlantilaiset olisi laitettu samaan testiin, olisimme voineet yhdessä nojata mielikuviimme ja sanoa, ettei Budweiseria kannata edes nimittää olueksi 🙂

Aivot ovat meille kaikille läheisin tiedon keskusyksikkö. Kuten olen aiemminkin Bettina von Stammin innoittamana blogahtanut, meidän pitäisi päästä eroon haluttujen ratkaisujen ja innovaatioiden tuijottamisesta ja ymmärtää sen sijaan paremmin sitä, kuinka pääkoppamme toimii. Aivotutkijoita kannattaa kuunnella – ihan kaikessa mikä liittyy ihmisten toimintaan.

brain-951874_640

Aivot kohtaavat joka sekunti valtavan määrän ärsykkeitä ja pyrkivät kaikin tavoin säästämään energiaa. Siksi emme useimmiten koe ympäröivää maailmaa sellaisena kuin se on, vaan muistimme, kokemustemme ja oletustemme varassa. Mieli rakentaa oman tulkintansa vaikka kuinka niukoista aineksista.

Eräässä toisessa tutkimuksessa (ehdottomia suosikkejani tämäkin!) joukko heteromiehiä istutettiin tuoliin, jonka edessä oli väliseinä. Osallistujat näkivät videon kautta, kuinka väliseinän takana hieroja hieroi heidän jalkojaan. Välillä videolla näkyi nainen, välillä mies. Monet osallistujista eivät pitäneet jälkimmäisen kosketuksesta lainkaan ja raportoivat kokemuksen olleen hyvin epämiellyttävä. Ero oli merkittävä – ja video bluffia. Todellisuudessa hierojana oli kaiken aikaa sama nainen.

Kun saat sähköpostia pitkäaikaiselta asiakkaalta, joka viimeksi haukkui palveluasi – mitä odotat tässä uudessa viestissä lukevan? Oletko läsnä nykyhetkessä vai menneessä kokemuksessa? Sisältönä voi olla moitteita, mutta yhtä lailla myös jokin rakentava kehitysidea, vaikka mielemme ei ollutkaan valmistautunut sellaiseen. Ennestään tuttua ihmistä on käytännössä mahdotonta kohdata ilman mieleen rakentunutta kuvajaista siitä, miten hän meihin suhtautuu.

Kun rekrytoija jututtaa tohtoria, näkeekö hän pöydän toisella puolella käytännön töistä vieraantuneen teoreetikon vai ihmisen, jonka ainutlaatuiseen kokemus- ja osaamistaustaan hänen ehkä kannattaisi tapauskohtaisesti syventyä ja muodostaa käsityksensä vasta sitten?

Arielyn oluttestin kaltaiset tutkimukset saavat epäilemään, onko esimerkiksi tiedolla johtamista inhimillisestä näkökulmasta lainkaan olemassa. Tunteistaan kannattaa olla tietoinen ja hyödyntää vaistoaan, mutta nekään eivät yksin sanele valintojamme. Kuvaavin termi lienee mielikuvien vinouttama johtaminen. Näemme tiedossa tarkalleen sen, mitä haluamme siinä nähdä.

Päätöksentekijät voivat lähinnä pyrkiä tavallista systemaattisemmin valitsemaan, millaisten mielikuvien ja informaation sirpaleiden varassa päätökset tuotetaan.

On toki muistettava, että tiedolla johtamiselle on olemassa myös kukoistava maaperänsä: koneet. Ne ovat tässä työssä ihmistä parempia. Dataa keräämällä, analysoimalla ja yhdistelemällä  tuotetaan ns. puolueetonta faktaa päätösten tueksi. Kun aiempi toteuma tiedetään, voidaan optimoida esimerkiksi kuljetuskapasiteetti sen mukaan.

Entä irrationaalisuuden vaikutukset ihmisen oppimiseen ja luovuuteen? Rakennamme aiempien kokemusten päälle eikä vanhaa voi pyyhkiä pois muutoin kuin silloin, kun ihminen menettää muistinsa.

Aivojemme säästöliekissä on selitys uskomattoman moneen ongelmaan: energiaa syöviin jatkuviin riitoihin, tuhoisiin väärinkäsityksiin, esiintymispelkoon (ts. ennakkoon luotu mielikuva tilanteesta on pahempi kuin sen kokeminen), sosiaalisen median kupliin, hyväveli-verkostoihin, lasikattoihin, yritysten uudistumattomuuteen, ennakkoluuloihin, vähemmistöjen syrjintään. Luodaksemme parempaa yhteiskuntaa ja sille kilpailukykyä meidän on ensin tultava tietoisemmiksi omista rajoitteistamme.

Ja arvaattekos, mitä siihen tarvitaan? Vinoutuneen tulkinnan uhallakin väitän, että kouluttautumista, tutkimusta ja sivistystä.

3.12. vietettiin jälleen Tietoasiantuntijat ry:n järjestämää tietojohtamisen teemapäivää Helsingissä Crowne Plazassa. Viime kevään tapahtumassa vaadittiin Jyrki Kasvin johdolla vauhtia päätöksentekoon esimerkiksi yhteisten standardien muodossa.

Nyt katseet käännettiin digitalisaatio-osaamiseen. Kurkkaa päivän keskustelut Twitteristä tunnisteella #TAteema15!

Tiedon Industrial Internetistä vastaava Taneli Tikka avasi pelin alustamalla tietojohdetun organisaation rakentamisesta ja oikeiden metriikoiden valinnasta. Hänen viestinsä oli selkeä: vanity metrics pois! Organisaatiot koostuvat ihmisistä, ja ihmisten tavoin niillä on taipumusta turhamaisuuteen. Saatamme mitata esimerkiksi sovellusten latauskertoja ja klikkausmääriä, vaikka ne eivät kerro tulevaisuuden trendeistä mitään. Tärkeintä on ennakoida ja tähdätä kasvuun – ja ymmärtää kokonaisuutena systeemiä, josta digitalisaation perimmäisessä ytimessä oleva kulttuurikin kumpuaa.

Tiedolla johtamisen ja tulevaisuususkon periaatteet on oivaltanut Onnibus, jonka toimintamallia esitteli Petteri Rantala. Digitalisaation ytimessä oli myös Lingsoftin avainasiakaspäällikkö Petra Minn, joka havainnollisti, kuinka puheentunnistuksen avulla päästään huomattavasti täsmällisempään potilaskertomustietoon kuin ihmisvoimin.

Päivän teema kiteytyi Saranen Consultingin Jenny von Knorringin esityksessä. Osaamisen lisäksi tarvitaan oikea asenne. On luonnollista pelätä muutosta, mutta ihminen pystyy myös voittamaan pelkonsa. Miksi jämähtää paikoilleen? Missä vaiheessa meistä tuli tylsiä ja haudanvakavia? Mihin uteliaisuus ja leikkimieli unohtui?

 

KONEen Innovation Manager Ari Hänninen muistutti vähäisen tiedon tärkeydestä ideoinnissa: firman nuoret teknoloikkaharjoittelijat loivat kolmessa päivässä uuden keksinnön. Toki valtaosa ideoista on aina ”hirveän huonoja” – kenties myös se hihitystä aiheuttanut ajatus hissiin sijoitettavasta kuntosalista.

Yliopistojen puolelta nostettiin esiin useampikin tärkeä viesti. Harri Laihonen TaY:n Johtamiskorkeakoulusta peräänkuulutti digiajan mielipide- ja näkemyskaaoksen keskelle tietoa, johon voi luottaa ja jonka varassa tehdä päätöksiä. Tämä on hyvä muistutus maailmassa, joka tuntuu luottamisen sijaan vihaavan tietoa. Loputtomien lisäselvitysten sijaan tarvitsemme rohkeutta toimia itse.  Tietojohtaminen on kiteytettävissä kahteen sanaan eli ’tiedosta arvoa’. Harri viittasi myös Alf Rehniin:

 

Aineettoman pääoman (intellectual capital, IC) merkitys korostuu digitalisaation aikakaudella. Aino Kianto LUT:lta esitti empiiristä evidenssiä aineettoman pääoman ja yritysten suorituskyvyn välisestä yhteydestä perustuen laajaan kv. kyselytutkimukseen. Vastoin ennakko-oletuksia suomalaiset eivät loistaneet aineettoman pääoman johtamisessa. Eri osa-alueista vahvimpia Suomessa olivat luottamuspääoma ja inhimillinen pääoma, heikointa yrittäjyyspääoma. Työsarkaa siis riittää. Meidän tietojohtamisen sanansaattajien tulee viedä kaikilla rintamilla eteenpäin tätä viestiä:


linda liukas

Päivän mieleenpainuvimmasta esityksestä vastasi koodausaktivisti Linda Liukas, jonka vauhti ja innostus sai jopa eteläkarjalaiset lähimmäiseni näyttämään muumioituneilta mykkäkoululaisilta. Hetkiseksi liveraportoijakin joutui hämmennyksen valtaan ja vaikeni sujuvasti kummallakin Twitter-tilillä, mutta jotain sentään saatiin myös 140 merkin muotoon.

Esitetyistä tulevaisuuskuvista – ml. kaikki bisnes muuttuu softabisnekseksi ja kaikki ongelmat ovat koneiden ratkaistavissa – on helppo olla eri mieltä, mutta innostuksen ja rohkeuden merkitystä digitaalisen ajan työssä tuskin kukaan kyseenalaistaa. Lindan mukaan hienointa ihmisenä olemisessa on juuri kykymme luoda uutta tyhjästä. Tietojohtaja saattaisi tarkentaa, että rakennamme olemassaolevan tiedon ja sen kontekstien päälle, mutta yhdistämme palaset uusiksi ainutlaatuisella tavalla.

Kaiken rationaalisuuden keskellä on annettava myös vahingoille tilaa. Kuten Linda esityksessään muistutti, usein hienoimmat jutut tapahtuvat sattumalta. Tiedon ja sen johtamisen maailma on sekä-että, ei mustavalkoinen joko-tai. Digiosaaminen on siis oikeaa asennetta, kykyä johtaa aineetonta ja uskallusta kokeilla.

Yhteisömanagerikurssilaisten pyynnöstä alustin viime viikon tapaamisessa aiheesta tietojohtaminen ja tiedolla johtaminen. Mitä niillä tarkoitetaan ja miten ne eroavat toisistaan? Mitä annettavaa niillä on yhteisömanagerin työlle? Toisin kuin vaikkapa strateginen johtaminen, tietojohtaminen on jokaisen asia eikä millään muotoa rajoitu vain ylimmän johdon vastuualueelle. Meillä kaikilla on tietoa ja osaamista, joiden varassa toimimme ja luomme uutta.

Tässä vielä esitys tiivistettynä, olkaapa hyvät!




Tietojohtaminen on arvon luomista aineettomista voimavaroista eli sateenvarjo hyvin mittavalle joukolle käytäntöjä, prosesseja, malleja ja menetelmiä. Kävimme läpi ”tietojohtamisen talon”, jossa peruskiven muodostavat kaikille tutut trendit digitalisaatiokehityksestä globaaliin toimintaympäristöön. Ne ovat kuitenkin vasta ilmiöitä, jotka eivät itsessään takaa mitään. Talon varsinaisen rakenteen muodostaa organisaation tai yhteisön tietoarkkitehtuuri. Sen ytimessä ovat erilaiset tietoprosessit, kuten tiedon välittäminen, siirtäminen, jakaminen, luominen, muistaminen ja hyödyntäminen. Listan loppupäätä kohti tiedon kipupisteitä tulee lisää – kenties niitä voitaisiin ajatella ikkunoina, joista päivä paistaa liian harvoin läpi…

Ja jos talosta puuttuu katto, sinne sataa sisään. Tietojohtamisen talon kattopalkkeja ovat johtamisen käytännöt tietotyön ja uudistumiskyvyn johtamisesta tiedolla johtamiseen.

Kurssipäivän aikana pureskelimme Ihminen+ -seminaarin erinomaista antia. Yhteisömanagereiden kokoontuessa on kuitenkin väistämätöntä päätyä myös pohtimaan kriisiviestintää ja aina ajankohtaista someraivoa – klassikkoesimerkkinä se, kuinka yksi twiitti voi tuhota elämän ja jonka jälkeistä kollektiivista lynkkaysmielialaa toimittaja Ruben Stiller on luonnehtinut mitä mainioimmin sanakääntein.

Kuinka ollakaan, tänään Nyt.fi ilmoitti sulkevansa kommenttiosastonsa ja HS.fi julkaisi osuvan jutun aiheesta nettiraivo. Entiseltä luottamuksen(kin) tutkijalta lisäpisteet siitä, että luottamuksen ja onnellisuuden suhdetta ei lähdetty edes arvailemaan: tiedetään, että hillitymmin viestivät luottavat enemmän kanssaihmisiin kuin nettiraivoajat, mutta on mahdotonta sanoa, oliko luottamus alhaista jo ennen pahaa oloa vai onko kurjuus seurausta luottamuksen puuttumisesta. Varmaa on vain se, että pikkusormen antaminen raivokierteelle lisää ihmisten pahaa oloa enemmän kuin yksittäinen helpotus ehtii korjata, oli kyseessä sitten kiukkuaja itse tai yleisö, joka jostain syystä ryhtyy lukemaan näitä viestejä.

Kuten artikkelissa muistutettiin, vähemmän kiivaat keskustelut tyrehtyvät nopeammin. Vaikka aiheena olisi suosittu brändi, tutkitusti merkittävä osa keskustelun avauksista on sävyltään negatiivisia. Mitä yhteisömanageri voi tehdä? Yleinen jupina kulkee eteenpäin omalla painollaan, isompiin konflikteihin tartutaan kerran eikä jäädä niihin vellomaan. Toki toteutus ei ole koskaan niin helppo kuin miltä se periaatteena kuulostaa.

Ja hups, näin saamme linkitettyä kaksi kurssipäivän isoa teemaa yhteen. Silloinkin, kun puhumme tiedolla johtamisesta ja ajattelemme tosiasioiden ohjaavan päätöksentekoa, olemme pitkälti tunteiden, kokemuksen ja intuition varassa. Juuri se tekee meistä inhimillisiä – kaikkine someraivoinemme. Mutta toivottavasti myös kykeneviä löytämään rakentavampia tapoja toimia.