Arkisto kategorialle ‘parvet’

Itseorganisoituminen on organisoitumisen tapa, jossa ylhäältä annetut valmiit rakenteet on minimoitu. Tapa organisoitua muotoutuu tarpeen mukaan ja uudelleenmuokkautuu sitä mukaa kuin tarpeetkin muuttuvat.

Tällä määritelmällä lähtee liikkeelle Frank Martelan ja Karoliina Jarengon kokoama Itseohjautuvuus (Alma Talent, 2017). Kirja suorastaan hyppäsi kampuskirjaston hyllystä mukaani – niin hyvin se osuu aiemmin tutkimaani ja kokemaani nettiyhteisöistä itseorganisoituvina tietosysteemeinä, joukkoistamisen ja parviälyn lainalaisuuksista sekä tietojohtamisen ensisijaisesta tarpeesta saada inhimillinen tieto ja osaaminen käyttöön.

Mitkä tekijät muokkaavat työelämää kohti itseohjautuvuutta? Näitä ovat Martelan ja Jarengon mukaan nopeammin muuttuva ja kompleksinen toimintaympäristö, mekaanisen rutiinityön katoaminen muun muassa koneille (ja hierarkisen organisoinnin soveltumattomuus luovaan asiantuntijatyöhön) sekä informaatioteknologia ja sen mahdollistamat hajautetut rakenteet. Kirjan esimerkit vakuuttivat ainakin minut siitä, että itseohjautuvuudessa on haasteensa, mutta samalla se tuo sekä kokonaisvaltaista hyvinvointia että taloudellista tulosta.

Martela kuvaa luvussa 6, mitä voimme oppia itseorganisoitumisesta muun muassa bakteereilta ja kaljurotilta.

  1. Jokaisen etu. On oltava päämäärä, jota yhdessä oleminen palvelee. Esimerkiksi muurahaisten yhteinen keko on suoja ja kaljurottien rakentama maanalainen käytäväverkosto yhteinen infra, jonka vuoksi rotat yhdistyvät jopa sadan yksilön yhteisöiksi. Yhdessä olemisesta on oltava jotain hyötyä kaikille.
  2. Vapaamatkustamisen tukahduttaminen. Tarvitaan mekanismi, joka estää omaan etuunsa keskittyvää yksilöä hyötymästä liikaa muiden kustannuksella. Syöpä on esimerkki tällaisen organismin epäonnistumisesta. Joukkoon tuleekin solu, joka ei pysy omassa roolissaan ja hyvän edistämisessä, vaan keskittyy monistamaan itseään.
  3. Työnjako. Solut erikoistuvat, niin myös ihmiset.
  4. Toiminnan koordinaatio. Informaation kulku ja resurssien jakaminen. Emme voi toimia, ellei ole tietoa siitä, miten pitää toimia. Jokaisen osan pitää pystyä suoriutumaan sille kuuluvasta tehtävästä. Esimerkiksi verenkierto jakaa resursseja, hermojärjestelmä taas kuljettaa tarvittavan informaation.

 

Filosofian Akatemian Sami Pajun mukaan itseohjautuvuus on tapa toteuttaa kokonaisvaltaisempaa, systeemistä ajattelua, jossa organisaation osia ei redusoida muusta todellisuudesta irrallisiksi, mekaanisiksi “koneen” osiksi. Itseohjautuvuus myös kunnioittaa ihmisten sisäsyntyistä luontoa. Itseorganisoitumista tapahtuu joka tapauksessa kaiken aikaa kaikkialla: lapsia ei tarvitse hiekkalaatikolla käskeä erikseen leikkimään. Itseorganisoitumisen prosessia ei siis voi kontrolloida, Paju muistuttaa.

Voimme kuitenkin luoda rakenteita, jotka lisäävät itseorganisoitumisen hyötyjen todennäköisyyttä. Olennaista on se, kuinka hyvin tietoa on saatavilla ja kuinka ihmiset luottavat toisiinsa.

Esimerkiksi lintuparvi on systeemi, jossa jokainen lintu toimii kolmen säännön mukaan: vältä törmäystä muihin lintuihin, pyri pitämään sama etäisyys muihin, lennä samaan suuntaan kuin muutkin. Tässä systeemissä jokainen lintu on agentti osana systeemiä ja parvikäyttäytyminen perustuu vuorovaikutukseen, jota nämä perussäännöt ohjaavat.

migratory-birds-2903366_640

Byrokraattisen organisaation ongelmat tuskin tulevat kenellekään blogiani ahkerasti lukevalle yllätyksenä, mutta mainitaanpa ne kuitenkin: hierarkiassa jää hyödyntämättä suurin osa resursseista. Kun esimerkiksi strategiset linjaukset lopulta kommunikoidaan eteenpäin, ne on jo tehty. Hyväksynnästä saati sitoutumisesta tavoitteisiin voi vain haaveilla. Toiseksi, pitkät hyväksymisketjut rajoittavat ihmisten kykyä toimia järkevästi ja kokeilla uutta. Kolmas ja yhteiskunnan kannalta merkittävin ongelma on hitaus.

Käänteisenä esimerkkinä kirjassa on tietenkin hollantilainen kotihoidon palveluyritys Buurtzorg. Kun kehitysidea kirjataan sisäiseen blogiin, iltaan mennessä se on tavoittanut valtaosan tuhansista hoitajista.

Pyramidiajattelu ohjaa silti yhä liki kaikkea, jopa käsityksiämme urakehityksestä. Vanhan tutun Peterin periaatteen mukaan ihmiset ylenevät hierarkiassa vähitellen tehtävään, johon he ovat väistämättä epäpäteviä. Koska minulla on sisäsyntyinen Peter instinct, olen jo työhaastatteluissa kertonut, etten suostu minkään hierarkisesti organisoituvan himmelin johtajantehtäviin. Jatkuvan kokoustamisen sijaan haluan tehdä asiantuntijatyötä ja vieläpä sellaista työtä, jossa pääsen kukoistamaan. Itseohjautuvuus loikin uskoa siihen, että olemme Janne Ruohiston Skillhive-ekosysteemin kanssa tarkalleen oikealla asialla. Kokeneille hajautuneen, yhteisöllisen työskentelyn fasilitoijille, kouluttajille ja innostajille on tulevaisuudessa entistä suurempi tarve. Parvien viisauteen perustuva tapa organisoida työtä tulee jopa sinne, missä ilmiö on toistaiseksi vieraampi.

Kirja ei ole mitenkään yhtenäinen lukukokemus, mutta ehkä sen ei tarvitsekaan – tällaisen ilmiön kohdalla lienee tärkeämpää koota yksiin kansiin tieteellinen tarkastelu ja tuoreet käytännön yritysesimerkit.

Kokonaisuutta paremmin jäivät mieleen yksityiskohdat, esimerkiksi Sami Pajun aiheellinen muistutus: monimutkainen on eri asia kuin kompleksinen. Monimutkaisuutta edustaa esimerkiksi tuotantolinja, jossa on paljon osia. Ne ovat kuitenkin staattisia ja siksi niiden toimintaa voidaan ymmärtää. Kompleksisen systeemin osat toimivat itsenäisesti ja syy-seuraussuhteita voidaan vain rajallisesti ennakoida.

Opin myös, ettei joukko sotilaita automaattisesti tarkoita hierarkista ja mekanistista organisoitumista, kuten Pirjo Ståhlen tietojohtamisklassikon Tietopääoma yrityksen kilpailutekijänä (1999) luettuaan saattaa ajatella.

Stanley McChrystal kuvaa Yhdysvaltain erikoisjoukkojen murrosta kirjassaan Team of Teams. Erikoisjoukoilla oli tarve voittaa terroristijärjestöjen ketteryys. Niitä vastaan ei voi taistella eliminoimalla johtajia, koska verkoston jäsenet ottavat tällöin entistä enemmän vastuuta. Heikkenemisen sijaan verkosto onkin vahvistunut: antiikin Hydra-hirviön tavoin katkaistun pään tilalle kasvaa kolme päätä. Länsimainen kuva järjestöjen toiminnasta on ollut oman johtamiskäsityksen vuoksi harhainen.

Yhteinen päämäärä oli kuitenkin selviö, joten miksipä ei olisi lisätty itseohjautuvuutta? Ihmiset viettivät aikaa yhdessä ja oppivat toistensa toiminnasta. Esimerkiksi erikoisjoukkojen sotilas vietti puoli vuotta tiedustelujoukoissa. Vaikeinta oli luoda jaettu tietoisuus. Ratkaisuna oli rakentaa yhteinen Joint Operations Center ja toisaalta järjestää videokonferenssin kautta kokoontumisia, jotka suljettujen tilaisuuksien sijaan avattiin kaikille. Lopulta 7000 ihmistä kuunteli parituntisen konferenssin joka päivä. Ei siksi että oli pakko, vaan siksi, että se oli niin hyödyllinen.

Erityisen mieleenpainuva on Vincitin tarina: Mikko Kuitunen ja Johanna Pystynen kuvaavat Vincitin Leadership as a service -mallia. LaaS -mallissa työntekijä tilaa järjestelmästä niitä johtamispalveluja, joita hän tarvitsee. Kaikkien kanssa ei käydä sitä automaattista ja pakkopullantuoksuista kehityskeskustelua. Ihmisillä on erilaisia tuen tarpeita eri vaiheissa ja lisäksi ihmiset ovat luonteeltaan erilaisia. Teemoja on neljä: hyvinvointi, oma osaaminen, oma ura ja liiketoiminta. Osaamista ostetaan ulkoa, mutta myös oman henkilöstön taidot pääsevät käyttöön, jokuhan voi esimerkiksi olla pätevä personal trainer. Kunhan tällainen tilaisuus tulee, lähden heti tarjoamaan kollegoille pokeri-iltoja ja bänditreenejä!

Dosentti Perttu Salovaara kirjoittaa johtajuusharhoista ja monikollisesta johtajuudesta. Hänen käyttämänsä termit – kuten johtaja-yksilön sijaan ”suhdelo” – avaavat hauskasti ja konkreettisesti sitä, ettei kielemmekään ole vielä osannut luopua menneiden vuosisatojen pyramidimallisesta johtajanpalvonnasta ja ”miehisestä cowboy-mallista”. Jokohan pian osattaisiin? Edes parhaiden yksilöiden kokoaminen tiimiksi ei tuo hyvää lopputulosta, tiesi professori Meredith Belbin jo 80-luvulla. Joustavuus, ihmissuhdetaidot ja kyky organisoida voivat tehdä tavallisistakin tekijöistä hyvän tiimin.

Vuorovaikutussuhteet taatusti taitava tutkija ja johdon neuvonantaja Esko Kilpi muistuttaa kirjassa, että johtaminen on verkoston suhteiden eikä yksilön ominaisuus. Johtamista ajatellen meidän kannattaisi puhua enemmän siitä, mitä tapahtuu tässä ja nyt eikä ylisuunnitella tulevaa. Johtajuutta sosiaalisena ilmiönä on aina, oli johtajaa tai ei. Myös esineet, asiat, virtuaalisuus, tilat ja paikat voivat johtaa, korostaa Perttu Salovaara. “New York vetää turisteja puoleensa.” “Se nettisivu vei mut ihme paikkaan.”

Aalto-yliopiston tutkija Tuukka Kostamo tiivistää hyvin: johtajuus on aivan liian tärkeää jätettäväksi vain johtajille!

Ja lopuksi puheenvuoro Frank Martelalle (s. 158):

Hierarkiat voivat olla myös tarpeellisia ja funktionaalisia. Ihmisellä voi olla lajityypillisiä ominaisuuksia, jotka tekevät hierarkisesta järjestäytymisestä meille luontevaa. Lajitovereidemme laumoissa on usein johtaja ja selkeä nokkimisjärjestys.

Silti on hyvä huomata, että hierarkioiden olemassaolo ei läheskään aina liity siihen, että se olisi kokonaisuuden kannalta paras tapa organisoitua. Varsin usein kyse on siitä, että se on kyseisen hierarkian huipulla olevan eliitin kannalta paras tapa organisoitua. Eli ne joilla on valta, hyötyvät hierarkiasta – ja koska heillä on valta, he pyrkivät ylläpitämään ja normalisoimaan kyseistä hierarkiaa sementoidakseen paikkansa nokkimisjärjestyksen huipulla. Hierarkinen järjestäytymisen tapa voi siis olla hyvinkin stabiili: mitä enemmän henkilöllä on valtaa vaikuttaa systeemiin, sitä enemmän on hänen etunsa mukaista ylläpitää nykyistä systeemiä.

Tulevaisuuden tekeminen tarkoittaa kapean päättäjä- ja asiantuntijajoukon luopumista vallasta – ja aivan uudenlaisen, hajautuneen yhteisöllisyyden ja jaetun osallisuuden varaan rakentuvan luottamusyhteiskunnan nousua. Pitäkäähän siis varanne siellä eliiteissä! 🙂

Mistä jakamistaloudessa on kyse ja kuinka se muuttaa työelämää ja liiketoimintaa? Näihin isoihin kysymyksiin keskittyy Jakamistalous (Alma Talent, 2017), jonka ovat kirjoittaneet Minna-Maari Harmaala, Tuija Toivola, Maija Faehnle, Petri Manninen, Pasi Mäenpää ja Mats Nylynd.

Kirjan parasta antia on mielestäni alku eli johdatus jakamistalouteen. Pasi Mäenpää ja Maija Faehnle avaavat ilmiöön liittyviä käsitteitä ja niiden eroja oivallisesti. Ja suosikkikohtani löytyykin heti sivulta 3.

Digitalisaatioon liittyy myös tiettyjä hakkerietiikaksi tai wikinomiaksi nimettyjä aatteita, joista tärkeimpiä on tiedon avoimuuden ja sen jakamisen sekä vertaisuuden ja globaaliuden periaatteet. Tiedon jakaminen tarkoittaa, että jaettua tietoa ei vain käytetä kukin erillään, vaan että tietoa myös kootaan ja sitä hyödynnetään yhteistyössä tavalla, joka muistuttaa tieteen edistymisen tapaa. Internetin yhdistäessä yhteistyöhön erilaisia tahoja puhutaan usein joukko- tai parviälystä, jossa tiheä vuorovaikutus synnyttää yksilöiden kykyjä paljon mittavampia ja nopeampia ratkaisuja.

Avoimuus! Vertaisuus! Joukkojen viisaus ja parviäly! Siinäpä tärkeimmät. Kenties koko Internet vielä irtautuu kaupallisten mammuttien talutusnuorasta (ainakin todennäköisemmin kuin maapallo vaihtaa pyörimissuuntaa), kuten muun muassa www:n isä Tim Berners-Lee on visioinut. Kun puhutaan digitaalisesta maailmasta, jakamistaloutta oivallisempi termi onkin mielestäni vertaistalous. Mainituksi tulee myös toinen suosikkini: solidaarisuustalous.

Jakamistalouden on kuvattu olevan jotain omistamisen ja lahjoittamisen väliltä. Siihen liitetään hyvän tekemisen ajatus. Yhteisöllisyyden kokemus on tärkeä edellytys sille, että ihmiset kiinnostuvat toimimaan pelkkää kuluttajaa aktiivisemmassa roolissa. On sosiaalisen median ansiota, että tällaista yhteisöllisyyttä toisilleen muuten tuntemattomien ihmisten kesken on muodostunut ja että sitä arvostetaan.

Pehmeät tekijät ovat uusi kova. Ja allekirjoitan myös havainnon siitä, että sosiaalinen media on tehnyt hajautuneelle yhteistyölle ja yhteisöllisyydelle palveluksen. Aiemman sukupolven nettiyhteisöt olivat vielä jokseenkin marginaali-ilmiö, mutta some-palvelut ovat rohkaisseet ihmisiä keskustelemaan muidenkin kuin lähipiirinsä ja kollegoidensa kanssa.

Kiinnostavia osuuksia ovat etenkin pohdinnat muuttuvasta työelämästä ja jakamistalouden verotuksellisista kysymyksistä. Jakamistaloutta pohditaan myös kaupunkikehityksen ja kestävän kehityksen näkökulmista.

Yksi ilmiö on kirjassa jäänyt vähemmälle huomiolle, kuten oikeastaan koko tähänastisessa jakamistalouden keskustelussa: asiantuntijatyön muutos. Tämä on hirtehistä etenkin silloin, kun heti seuraavassa lauseessa puhutaan disruptiosta. Joko tarkastellaan – nimiä edes mainitsematta – maailmanlaajuisesti tunnettuja riistojakamistalouden alustoja tai nähdään koko ilmiö vain pienenä vihertävänä puuhasteluna tavaroiden ja palvelusten vaihdantoineen.

Entä korkean osaamisen tunnistamiseen, jakamiseen ja yhdistämiseen tarkoitetut alustat? Viime vuosina minusta on useampaan otteeseen kuulostanut siltä, että uberisaation tehtävä on ollut lähinnä tuottaa oppituoliensa suojissa pönöttäville korkeasti koulutetuille asiantuntijoille (joilla on tietenkin kiinteä kuukausipalkka) lisää taivasteltavaa. Ikään kuin työn muutos digitalisaatioineen ja robotisaatioineen ei koskisi meitä lainkaan.

Taivastelulla on myös sellainen ikävä ominaisuus, että se johtaa yksinomaan julkaisuihin, ppt-sulkeisiin ja ylipitkiin blogikirjoituksiin, ei konkreettisiin ratkaisuihin eli osaamisen jakamisen alustoihin. Siinä missä LinkedIn on lähinnä yksittäisten asiantuntijoiden virtuaalinen käyntikorttikokoelma, seuraavan sukupolven verkostopalveluissa tehdään työtä ja saadaan siitä myös korvaus – muutamalla klikkauksella.

Mats Nylund toki huomauttaa artikkelissaan, että jakamistalous leviää koko yhteiskuntaan ja ”tulee muuttamaan työntekoa kaikilla aloilla” (s. 94). Mutta sävy on lähinnä uhkaava: työsuhteista siirrytään toimeksiantoihin, epätyypilliset työsuhteet lisääntyvät (Sitran arvion mukaan 35 % kaikista työsuhteista), keikka- ja silpputyö valtaa alaa. Pisimmälle menee oivasta kynästään tunnettu työelämän tutkija Juha Siltala, jonka mukaan alustatalous palauttaa palkkatyön alkumuotoonsa eli päiväläisten satunnaistöiksi. Tämän kehityksen seurauksena ihmiset eivät enää voi suunnitella elämäänsä, perustaa perheitä ja asuakin, jolloin ”yhteiskunta polarisoituu, väkivalta lisääntyy ja jopa elinaika lyhenee”, Siltala toteaa.

Voi elämän kevät! Onkohan meidän korkeasti koulutetulle asiantuntijajoukollemme tullut tämän väkivallan ja kuolemisen keskellä edes mieleen sellaista vaihtoehtoa, että alustat mahdollistaisivatkin tekemisen järkevämmän organisoimisen ja sen kautta valtavan tuottavuusloikan niin yksilöinä kuin yhteiskuntana? Tätä ajatusta veimme eteenpäin Sitran Ratkaisu100-kilpailussa. Samaa agendaa oli nähtävissä muillakin finalisteilla. Esimerkiksi GoCo kokosi asiantuntijoita yhteen tietyn ongelman tai projektin ympärille yli organisaatiorajojen, ja Tsampo halusi vapauttaa tutkijat tekemään työtään ilman jatkuvaa rahoitushakemusrumbaa.

Kun työpaikat ovat riittävän rikki, on helpompi luoda uutta kuin korjata vanhaa. Jos jotain en tässä maailmassa ymmärrä, niin tätä: miksi kiinteä työsuhde nähdään autuaaksitekevänä silloinkin, kun työn tekemisen puitteissa on pielessä suunnilleen kaikki? Ja kuinka monta lisätutkimusta vielä tarvitaan kertomaan, että itsensätyöllistäjät voivat tosiasiassa olla tyytyväisempiä ja motivoituneempia kuin leipätyöhönsä leipiintyneet palkansaajat?

Hirtehisin tilanne lienee yliopistoissa, joissa yhä suurempi joukko tutkijoita ensin hakee itse palkkarahansa (he siis toimivat jo tällä hetkellä yrittäjämäisesti), mistä he saavat vastalahjaksi liudan erilaisia lisätöitä, jotka eivät liittyneet varsinaiseen aiheeseen mitenkään. Jos henkilöstö kuitenkin on jatkuvasti valmis rahoittamaan näiden seinien ylläpitämistä omasta selkänahastaan, voidaan puhua joko todellisesta altruismista tai panttivankien kiintymisestä sieppaajaansa.

Toki on selvää, että pienyrittäjät ja itsensätyöllistäjät tarvitsevat parempia turvaverkkoja. Tätä myös Jakamistalous -kirjan kirjoittajat vahvasti alleviivaavat. Näin suuri muutos ei tapahdu hetkessä. Liian iso osa työelämästä on edelleen rakennettu perinteisten työsuhteiden ehdoilla, mikä on omiaan aiheuttamaan hämmennystä, pelkoa ja uhkapuhetta. Parhaat ratkaisut ovat siksi vielä löytämättä. Jospa kohdistamme jatkossa enemmän huomiota tekemiseen ja vähemmän pelotteluun?

flock-801787_640

Parven viisautta. Kuva: Pixabay

Yksi oivallinen ajatus kirjassa on eri alustojen kanssa yhteensopiva ”luottamusvaluutta”, jota ihmiset voisivat hyödyntää eri palveluissa eikä heidän siten tarvitse rakentaa mainepääomaansa joka kerta alusta uudelleen. Tällainen ratkaisu olisi oivallinen apu palvelujen käyttäjille ja kehittäjille. Digitaaliset alustat myös demokratisoivat asiantuntijatyötä esimerkiksi siinä, että hiljaisemmatkin pääsevät esiin. Osaamista voi olla kertynyt monista eri lähteistä. Pelkän muodollisen pätevyyden tai työstatuksen sijaan näytöt ratkaisevat.

Kiinnostava osuus on myös jäsenten yhdessä omistamat alustaosuuskunnat, jotka kirjassa nähdään ”jakamistalouden korjausliikkeenä”. Osuuskunnat voivat luoda uutta asiantuntijatyön työkulttuuria ja yleisemmin katsottuna ne ovat Suomessa nousseet uuteen kukoistukseen.

Ja lopuksi: kirjoitimme Janne Ruohiston kanssa parviälystä ja ongelmanratkaisusta digitaalisilla alustoilla, tsekkaa juttu Henry ry:n Työn tuuli -lehdestä. Alkusanoista poiketen emme ole korvaamassa kiinteitä tiimejä itseorganisoituvilla parvilla, vaan luomassa täydentävää tapaa löytää parhaat ratkaisut monimutkaisiinkin ongelmiin. Kyseisen numeron teemana olivat alustat, verkostot ja ekosysteemit. Jos vertaistalous kiinnostaa, kannattaa siis käydä läpi koko paketti 🙂

 

 

 

Maaliskuussa tiimimme Skillhive pääsi oivallisin lähtöpistein mukaan Sitran Ratkaisu100 -kilpailuun. Tämän Suomen suurimman innovaatiokilpailun teemana on Kaikkien osaaminen käyttöön. Tiimien työn tulokset esitellään Kattilahallin Showtimessa 24. lokakuuta.

Toisin kuin monissa aiemmissa bloggauksissa ja twiiteissä, unohdan hetkeksi oman ratkaisuehdotuksemme – ei vähiten siksi, että kilpailutyöt palautetaan 9. lokakuuta ja omamme on tällä hetkellä kypsymis- ellei suorastaan kiehumispisteessä.

Sen sijaan kiteytän, mitä olen oppinut kilpailusta tähän mennessä. Tiesin jo ensi metreillä, että luvassa on hyvin mielenkiintoinen puolivuotinen ja tuloksesta riippumatta sen opit kantautuvat paljon pidemmälle kuin varsinaisen kilpailun ajalle.

  1. Katson mitä tahansa eteen tulevaa haastetta isommin kuin ennen. Vaikuttaako se kolmen vai 3 000 000:n ihmisen elämään? Entä miten se muuttaa koko systeemiä? Minusta on samalla tullut entistäkin skeptisempi sellaista tekemistä kohtaan, jossa vaikutus on olematon tai jää vain pienen suljetun piirin etuoikeudeksi.
  2. Kilpailun kielenkäyttö on tarttunut koko tiimimme arkeen. Puhun mielummin konkreettisesta ratkaisusta kuin ”kehityskohteista” tai ympäripyöreistä ”tarkasteltavista ilmiöistä”. Samalla katson ympärilleni osaamislinssit päässä ja näen valtavasti osaamista, joka vain odottaa pääsevänsä käyttöön. Eräs mentoreista totesi ratkaisumme vapauttavan ihmiset siitä uskomuksesta, että heidän osaamisensa on yhtä kuin työrooli organisaatiossa.
  3. Isojen ja haastavien kokonaisuuksien hahmottamiseen on olemassa yllättävän yksinkertaisia menetelmiä.
  4. Näen kokonaan uusia liiketoimintamahdollisuuksia ja uskomatonta kyllä, olen pitänyt myyntipuheita – pienen neuvottelupöydän ääressä, mutta kuitenkin!
  5. Piirtäminen kannattaa aina.

 

Klikkijournalismin tyyppistä otsikointia en valitettavasti ole oppinut kisan aikana  välttämään.

skillhive

Skillhive-tiimi työn touhussa. Kuva: Johanna Kotipelto

Entä mikä on ollut kisassa haastavinta? Tutkijataustastani huolimatta olen kokenut innovaatiokilpailun tutkimukseen osallistumisen haastavaksi. Vuorovaikutusta on vaikea kartoittaa kysymällä, mitä mieltä olit vuorovaikutuksesta. Toiseksi, vaikeinta ratkaisujen kehittämisessä on luonnollisesti ollut sovittaa yhteen erilaisia arvoja ja niiden mukaisia tavoitteita. Bisnestä vai osallisuutta? Yksityistä vai julkista? Rahat vai kolmipyörä?

Pari lisäviikkoa vaikuttavuuscampin ja kilpailutyön väliin olisi myös ollut kaikille tiimeille paikallaan.

En uskalla edes ajatella, montako työtuntia kilpailun järjestelyt ovat vaatineet – ratkaisuilla on siis syytä maksaa itsensä nopeasti takaisin. Välikiitokset vielä Sitralle hyvin sujuneista järjestelyistä. Jälkikäteen kaikki tietysti muistavat vain sen rikkoutuneen bussin, mutta juuri tällaiset episodit luovat hajautuneisiin ryhmiin yhteisöllisyyttä 🙂

P.S. Myös Reisjärveltä tai Ruokolahdelta voi tulla hyviä juttuja.

Tiedon ja osaamisen siiloutuminen ilmenee yhteiskunnassa monin tavoin. Olemmehan virallisten instituutioiden, järjestöjen ja seurojen luvattu maa.

Ja jos olet ollut töissä vaikkapa yliopistolla pidempään kuin yhden gradunmitan, tiedät kouriintuntuvasti, kuinka vaikeaa jopa oman organisaation sisällä on tehdä yhteistyötä yli laitosrajojen. Äärimmilleen viety kilpailu johtaa helposti siihen, että varsinaista ydintekemistä tärkeämpää on oman tiedekunnan tai yliopiston/korkeakoulun imago rahoittajien silmissä. Syntyy erilaisia lokeroita, joihin tieto on kahlittu.

Tohtoriverkoston luotsina bongasin taannoin kiinnostavan uutisen. Tutkijoiden ja kansanedustajien tiedonvaihtoa edistävä Tutkas-seura perusti asiantuntijapankin, johon

…Tutkaksen tohtoritutkinnon suorittaneet tai vastaavat akateemiset ansiot omaavat jäsenet voivat ilmoittautua. Kansanedustajat voivat halutessaan ottaa epävirallisesti yhteyttä asiantuntijapankissa oleviin asiantuntijoihin ja pyytää tietoa ja/tai mielipidettä esimerkiksi lainsäädäntötyössä esille nousseessa kysymyksessä.

Ensi töikseni innostuin. Lisää tutkittua tietoa päätöksentekoon! Ja näin huikean yhteistyömahdollisuuden, onhan Tohtoriverkostossa jo lähemmäs 900 tutkimuksen ammattilaista eri tieteenaloilta.

Sitten luin hieman pidemmälle ja jo puoli minuuttia myöhemmin masennuin. Tutkija sitoutuu reagoimaan kansanedustajien tietotarpeisiin nopeasti, mutta konsultaatiosta ei makseta, eikä tutkija voi lisätä asiantuntijapankkia omaan ansioluetteloonsa. 

Mielipiteeni ilmaistyön teettämisestä uskolliset blogini lukijat jo tietävätkin. Loput johtopäätökset ylläolevasta jätän jokaisen itsensä kuviteltavaksi. Yksi on kuitenkin sanottava ääneen: tällainen asiantuntija-asema on hyvin selkeästi ulotettu koskemaan vain niitä, joilla on pysyvä ja turvattu työsuhde jonkin organisaation palveluksessa ja siten toimeentulo. Se taas ei merkitse synonyymia parhaalle asiantuntemukselle. Kerron myöhemmin tässä postauksessa, miksi näin on. Keep reading.

Lähestyin Tohtoriverkoston edustajana Tutkasta lyhyellä kirjelmällä. Ehdotin osallistumista pilottina Ratkaisu100 -kilpailussa työstämäämme malliin, jossa tieteilijöiden (ja muidenkin) osaaminen on avoimesti saatavilla ja ostettavissa parvityöalusta Skillhiven kautta.

Jokainen asiantuntija määrittelee oman hintatasonsa ja ansaitsee osaamisellaan. Työn tilaaja näkee yhdellä silmäyksellä, ketkä ovat tietyn ongelma-alueen osaajia, sen sijaan, että tietoa pitäisi kaivella eri lähteistä, pahimmassa tapauksessa yliopistojen, ammattikorkeakoulujen ja tutkimuslaitosten verkkosivuilta. Yksinkertaiset ongelmat voivat ratketa kysymys-vastaustyyppisesti yhdenkin ihmisen voimin, mutta monimutkaisissa kysymyksissä tarvitaan paljon päitä. Samalla varmistetaan, että mukana on sellaistakin osaamista, jota perinteisistä instituutioista ei löydy tai jonka olemassaoloa ne eivät ole vielä tunnistaneet.

Osaamisen yhdistely – itseorganisoitumiseen perustuva parvimalli – on Skillhiven kantava voima ja erottaa sen kaikista kilpailevista ratkaisuista. Meillä on paljon kehitettävää, mutta idea on niin lupaava, että sen kanssa edetään vaikka läpi harmaan kiven ja lainsäädännön esteiden. Alusta on kaikille avoin. Sen yhteyteen muodostuu erilaisia osaverkostoja ja -yhteisöjä. Minua innostaa etenkin ajatus avoimesta parviyliopistosta, joka vapauttaa ainakin osan tieteilijöistä – ts. heidät, jotka eivät tarvitse erillistä infraa – tutkimaan ilman ylimääräistä hallintopainolastia ja nykyisen mallin mukanaan tuomaa pahoinvointia. Mikä tärkeintä, parvityö edistää ryhmien diversiteettiä ja siten luovempien ratkaisujen kehittämistä.

birds-1469142_1280

Ehdotustani käsiteltiin Tutkaksen hallituksen kokouksessa loppukeväästä ja vastaus oli asiallinen mutta kieltävä. Siinä todettiin, ettei mahdollisuutta konkreettiseen yhteistyöhön ole, mutta tohtoriverkostolaiset ovat tervetulleita seuran jäseneksi. Vastauksessa minua kummastutti lähinnä maininta ”Tällaisia pyyntöjä tulee aika ajoin”, koska mitään valtakunnallista eri alojen tohtorit yhteen kokoavaa foorumia ei ole ollut aiemmin olemassakaan.

Kuitenkin vain kuukautta aiemmin Tutkas-seuran puheenjohtaja Sanna Lauslahti peräänkuulutti ”entistä laaja-alaisempaa yhteistyötä päätöksentekijöiden ja tutkijoiden välille”, ”uudenlaisia menetelmiä” ja erityisesti nuorten tutkijoiden tuoreiden ajatusten kuulemista. Kuinka tämä pätkätyöepävarmuuden riepoma mutta asiantunteva tieteilijöiden joukko saadaan koko laajuudessaan mukaan mihinkään yhteistyöhön, ellei avoimen alustan kautta?

On selvää, että yhdistykset määrittelevät itse toimintaperiaatteensa eikä tarkoitukseni ole kritisoida Tutkasta. Ilmiö on paljon yleisempi ja haluan tällä blogikirjoituksella kiinnittää huomion itse pääasiaan: suljetun ja avoimen mallin eroihin.

Jos ennalta rajaamme ongelmien omistajat ja niiden ratkaisijat vain pieneen osajoukkoon asiantuntijoita, kuinka voimme varmistaa, että meillä on käytössämme paras osaaminen – tai edes täsmällinen ongelman määrittely? Kenen etua ratkaisulla ajetaan? Kuinka elitismi vältetään? Miten poliittiset ja taloudelliset sidonnaisuudet otetaan huomioon? Mitä jos asiantuntijalla on oma tai yliopistonsa lehmä ojassa? Tilataanko vastaus aina samalta taholta, jolloin voidaan varmistaa, että se on paitsi nopeammin saatavilla myös itseä miellyttävä?

Rakas Suomi 100 v: ei näin. Ei enää.

Kollektiivisen älykkyyden, joukkoälyn, kukoistamisen edellytykset tuskin ovat koskaan olleet paremmat kuin laajojen sosiaalisten verkostojen ja informaatioteknologian aikakaudella. Jostain syystä emme vain suostu käyttämään tätä potentiaalia hyväksemme. Joukkojen tietämyksen perusperiaatteita ovat monimuotoisuus, riippumaton informaatio päätöksenteon pohjana sekä hajautuneisuus, joka mahdollistaa kaksi ensin mainittua (Surowiecki, 2007). Luonnollisesti tämä monimuotoinen, riippumaton ja hajautunut tieto on vielä organisoitava yhteen ja koottava.

Juuri tätä ratkaisumme tukee. Mottomme ei suotta ole Parasta ongelmanratkaisua parviälyllä. Skillhiven ydintä ei ole teknologia, vaan ihmiset, heidän osaamisensa ja intohimonsa, ja tärkeimpänä kaikista, vuorovaikutus.

Eivätkä alustalla suinkaan hääri pelkästään tohtorit. Elämme kaikki kuplassa, tietämyksemme on vinoutunutta, sokeudumme oman erinomaisuuden edessä. Joukkojen viisaus voi eliminoida osan ongelmista. Seuraava tiedon vallankumous voisi syntyä siitä, että tutkijat laskeutuvat tiedetorneista muiden ihmisten pariin, avoimille alustoille, kohtaamaan esimerkiksi eri alojen yrittäjiä, keksijöitä, päättäjiä, virkamiehiä, kansalaisaktivisteja, perheenäitejä ja -isiä. Koulutuksissa käytän mielelläni esimerkkinä nyhtökauraa: innovaatiota ei olisi syntynyt ilman erilaisen osaamisen yhdistämistä. Reetta Kivelällä oli hallussaan paras tutkimustieto ja Maija Itkosella yrittäjyysosaaminen.

Erilaisten salaseurojen vaalimisen sijaan meidän kannattaa käyttää kaikki liikenevä energia siihen, miten saamme purettua teollisen aikakauden olosuhteiden mukaan luodut työelämän rakenteet, jotka estävät osaamisen saattamista käyttöön. Pelkästään korkeasti koulutettuja on työttöminä kymmeniä tuhansia. Samalla on purettava tiedon ja osaamisen vapaan liikkumisen esteet, tai kuten Reworking of work -ryhmää vetävä Jesse Soininen sanoisi, kollegiaaliset umpiot.

Työtä on jo kauan tehty rajoja rikkovissa verkostoissa. Rahan liikkeet kuitenkin laahaavat perässä, eikä epävirallinen verkosto tuo toimeentuloa.

Se perimmäinen ongelma, jota Skillhive-tiimin kanssa ratkaisemme, ei tällä hetkellä liity perinteisten työpaikkojen byrokratian kustannuksiin, alustan teknisiin ominaisuuksiin tai ihmisten motivointiin mukaan. Kaikki kiertyy lopulta yhteen ja samaan kysymykseen: siihen, keneltä ja miten asiantuntemusta on mahdollista hankkia ja miten sitä ostetaan. Tai ”ostetaan”.

Tämäkin ongelma on ratkaistavissa – kuinkas muuten kuin joukkovoimalla. Tervetuloa talkoisiin! Tule mukaan globaalille Skillhive-alustalle ensimmäisten joukossa ottamalla yhteyttä joko allekirjoittaneeseen koomikoo (at) gmail.com tai suoraan Intunexiin.

Nähdään Skillhivessä 🙂

Ai miten niin Suomessa vain seurataan sivusta, mitä rapakon takana tapahtuu?

Syksyllä 2016 Jennifer Polk käynnisti itsensätyöllistäjä-tohtoreille suunnatun verkoston, Self-employed PhDs. Tuolloin kotimainen Tohtoriverkosto oli operoinut jo lähemmäs puolitoista vuotta.

Tänä kesänä tuhannen jäsenen raja toivottavasti ylittyy, ei vähiten Sitran Ratkaisu100 -kilpailun tuoman näkyvyyden vuoksi.

Esimerkit meiltä ja maailmalta ovat valaisevia. Tohtorituotanto puhuttaa. Tohtorityöttömyys on ollut kasvussa jo vuosia. Samaan aikaan tieteellisen osaamisen tarve ja arvostus kansalaisten keskuudessa eivät kumpikaan ole laskussa – päinvastoin.

Tutkimusten tulokset luovat mahdollisuuksia muidenkin osaamiselle, uudelle työlle, tuotteille, palveluille, viennille. Mikä siis mättää? Tohtoreiden määrän ei tarvitsisi olla mikään ongelma, mutta olemme onnistuneet tekemään siitä sellaisen.

Minun nähdäkseni vika on siinä kuilussa, joka jää yliopistolla (tutkijoiden toimesta!) opetettavien valmiuksien ja työelämän yleisten realiteettien väliin. Yliopistoilla ei ole ollut mitään kannustimia ja tuskin eurojakaan hoitaa ongelman juurisyitä – palkkionmetsästäjän tapaan ne lähinnä ottavat rahat tuotetuista väitösporsaist tohtoreista ja pakenevat paikalta etsimään lisää saalistettavaa.

Asenneongelmia ei ole pelkästään tohtoritehtailijoilla, vaan toisinaan myös prosessin lopputuotteilla. Osa post-doceista jää passiivisina odottamaan elämänmittaista pestiä akateemisen maailman palveluksessa. Kun edellisillä sukupolvillakin oli.

Tohtorituotannon negatiivisiin seurauksiin on tartuttu vain yksittäisillä, helposti irrallisiksi ja lyhytvaikutteisiksi jäävillä hankkeilla. Pysyvä oppimisyhteisö on varmempi ratkaisu.

Hankimme uusia taitoja ja valmiuksia, kerrytämme kokemuksia, jaamme tietoa vertaisten kesken. Erilaisia ihmisiä törmäyttämällä luomme pohjaa uusille ideoille. Ja mikä tärkeintä, kenties opimme myös katsomaan maailmaa muiden ihmisten silmin.

Yliopistoilla ei ole uuden tiedon luomisen monopolia, vaikka ne joskus tuntuvat niin uskovan. Tohtoreiden mahtava substanssi, terävä pää, menetelmien osaaminen, taito hahmottaa kokonaisuuksia ja hallita isoja projekteja ansaitsee päästä käyttöön paljon nykyistä akatemiaputkea laajemmassa mittakaavassa.

Alkukesästä kaksi vuotta täyttävä Tohtoriverkosto saa kuluvan vuoden aikana vihdoin virallisen muodon. Haluamme auttaa työnhakijoita ja uranvaihtajia löytämään uusia mahdollisuuksia, joten yhdistyksen jäsenmaksusta ei pidä tehdä kenellekään kynnyskysymystä. Keskusteluihimme voi edelleen osallistua kuka vain.

Joku voisi tietysti kysyä, miksi Tohtoriverkoston idealla ei alun perin lähdetty kansainvälisiin ympyröihin. Pelkästään kotimaan kamaralla edustamme lukuisia eri tieteenaloja eikä niiden välille ole helppo luoda dialogia. Suomalainen kulttuuri ja yliopistotausta kuitenkin yhdistää, eikä toimivaa verkostoa ole mahdollista luoda ilman yhteistä nimittäjää. Toiseksi: en ikinä unohda jatko-opintojen aikana kuulemaani puheenvuoroa, jonka mukaan ajattelumme jää vieraalla kielellä noin 5-vuotiaan tasolle.

Kaikki kunnia lasten leikkimielelle, mutta se jos mikä olisi osaamisemme vajaakäyttöä 🙂

24.3.2017 julkistettiin Sitran Ratkaisu100 -kilpailijat. Kaikkiaan 231 ehdotuksesta valittiin mukaan 15 tiimiä.

Tuuletukset olivat paikallaan, kun luotsaamani Tohtoriverkosto pääsi varhaisimman yhteistyökumppaninsa Intunex Oy:n kanssa jatkoon – ja kivenkovan Skillhive-tiimimme osaaminen, referenssit ja ratkaisuehdotus arvioitiin peräti sijalle 4!

Ehdotuksemme perustuu Intunexin kehittämään Skillhive-parvityöalustaan, jota jatkokehitetään yhdessä Tohtoriverkoston kanssa.

Ratkaisu100 tiimi

Skillhive-tiimi koolla: Johanna Kotipelto, Jaakko Naakka, Janne Ruohisto ja Miia Kosonen. Kuvasta puuttuu Jussi Ahtikari.

Kilpailun teemana on Kaikkien osaaminen käyttöön. Mukana on useita äärimmäisen mielenkiintoisia ehdotuksia. Ne lähestyvät haastetta eri suunnista. Se on järkevää, sillä yhdellä ratkaisulla tuskin on mahdollista palvella kaikkia. Jos niin yrittää tehdä, on vaarana, ettei lopulta palvele ketään. Jos huidot joka suuntaan, et osu mihinkään.

Tämänhetkisillä taustatiedoilla ennustan, että lähimmäksi ideaalia pääsee parvityö-konsepti, jota Skillhive edustaa. Help people work smarter together.

Parvityöhön perustuva yhteistyömalli soveltuu kaikkialle, missä tarvitaan erikoistunutta asiantuntemusta, ammattitaitoa ja osaamisen yhdistelyä. Tarvittava tietämys on hajallaan erilaisissa verkostoissa ja liikkuu ihmisten mukana. Parvet tukevat asiantuntemuksen yhdistelyä yli organisaatiorajojen, osaamisen vapauttamista lokeroistaan.

Ei siis pidä antaa pilottina toimivan Tohtoriverkoston hämätä. Skillhive-tiimin ratkaisua ei ole suunnattu pelkästään tutkijakoulutuksen saaneille ja korkeakoulutetuille (joiden arkea muuten ovat epävarmuus, määräaikaisuudet, pätkät ja putket). Kun ratkaisun kehitysaste on riittävä, se on laajennettavissa muuhunkin käyttöön.

Kehittäjien kannalta me tohtorit olemme haastava asiakaskunta ja kehittäjäkumppani. Olemme luonnostaan tarkkanäköisiä emmekä kelpuuta osaamisemme myymiseen mitä tahansa oman pärstän esittelyyn tarkoitettua LinkedIn -jäljitelmää. Skillhive on luonnostaan yhteisöllinen ja eri asiantuntijoiden kohtaamista on mahdollista edelleen helpottaa. Toiseksi, kaiken keskiössä pitää olla mahdollisuus auttaa asiakkaita ratkaisemaan ongelmiaan ja se taas ei onnistu ilman tarvittavan osaamisen paikantamista, vuorovaikutusta ja dialogia.

Maailma on jo pullollaan nk. osaamisalustoja ja verkkoalusta ratkaisuna ei ole sinänsä innovatiivinen. On kuitenkin huomattava, että yhdeksän kymmenestä toteutuksesta keskittyy yksittäisten ihmisten osaamisprofiileihin, ei alusta asti yhteisölliseen työskentelyyn. Ne eivät myöskään ota haltuun koko osaamisen myymisen prosessia, vaan ainoastaan alkupään eli paremman kohtaannon.

Mikä siis on pilottiratkaisumme uutuusarvo? Kukaan ei ole ennen tätä tuonut eri tieteenalojen päteviä asiantuntijoita yhteen alustalle, joka mahdollistaa itseorganisoitumisen ratkaistavien haasteiden ja ongelmien ympärille.
Osallisuutta ei enää ratkaise se, missä yliopistossa tai yrityksessä asiantuntija työskentelee – tai onko hänellä juuri sillä hetkellä työnantajaa. Arvokasta osaamista on voitava hyödyntää yli ja ohi kvartaalibudjettien ja laitosrajojen.

Täysin nollasta tällaista ratkaisua ei kannata edes lähteä Suomessa kehittämään, koska meillä on jo olemassa palkittu parvityöalusta Skillhive ja yli 810 jäsenen Tohtoriverkosto.

Erityisen hienoa onkin päästä näkemään, mitä ideastamme matkan varrella kehittyy! Ja koska tämä on ensimmäinen kerta kun osallistun tällaiseen haastekilpailuun, kasvaa innostus entisestään. Luvassa on verkostojen laajentamista ja uuden oppimista, ei vähiten siitä tohtoreillekin välttämättömästä taidosta, kuinka myydä ideansa ja kiteyttää siitä olennainen. (Tämä bloggaus on vasta harjoittelua.)

Tohtoriverkosto – parasta ongelmanratkaisua.

P.S. Tohtoreiden tuottaman tiedon hyödyntämisestä puheenollen. Entinen kollegani on jo 10 vuoden ajan tutkinut kilpailijoiden välistä yhteistyötä ja havainnut sen tulokselliseksi. Samaan johtopäätökseen tulin aikanaan itse joukkoistamista tutkiessamme. Kun osallistujat yhdistävät kaksi eri strategiaa, kilpailun ja yhteistyön, tuloksena on laadukkaampia ideoita. Tämä toivottavasti toteutuu myös Sitran Ratkaisu100 -tiimien työskentelyssä. Tapaamisiin siis yhteistyön merkeissä! 🙂

WhatsAppissani komeili tällä viikolla it-firmasta ilmoille saatettu kysymys: Voiko luottamusta mitata?

Jo vain!

Ensin on tosin voitettava pari estettä. Sekä kiireisten yritysihmisten että meidän kriittis-realististen nettiyhteisötutkijoiden silmin katsottuna, selko- ja suomenkielistä materiaalia aiheesta on todella niukasti saatavilla. Kokeilepa hakea verkosta asiasanoilla luottamuksen mittaaminen. Tuloksena on taustoitusta tai ilmiön monitahoisuuden taivastelua.

Parhaimmillaankin konkreettiset mittarit tavoittavat vain pari kolme maksavaa yrityskumppania. Tieto ei kulje avoimesti. Sama on nähtävillä tietojohtamisessa ja aineettoman pääoman johtamiseen kehitetyissä apuvälineissä. Se jos mikä syö luottamusta tiedon tuottamiseen verovaroin. Mielestäni akateemisilla tutkijoilla ja heistä muodostuneilla konsulttiyrityksillä ei ole mitään syytä pimittää mittareita, koska kyseessä on vasta prosessin alkupää. Liiketoiminnan ydin lienee eniten osaamista vaativassa työssä, siis analysoinnissa ja tiedon tulkinnassa?

Yritänkin tällä postauksella – joka on muuten Tohtorille töitä -blogin 200. julkaistu teksti! – piirun verran paikata tilannetta.

Näkökulmani luottamukseen on luonnollisesti ollut hajautunut yhteistyö ja erityisesti nettiyhteisöt ja -verkostot. Voinko luottaa kasvottomiin ’toisiin’ ja millä edellytyksillä? Mitä riskeeraan siinä? Tässä kohden on välttämätöntä muistuttaa, ettei luottamus ihmisten välillä ole rakettitiedettä verkossakaan: sen rakentamiseen riittävät pienet yksinkertaiset vihjeet ja viestiminen tavalla, joka ottaa toiset huomioon.

Lähtökohta on siis se, että ihminen luottaa toiseen ihmiseen interpersonal trust. Tätä voi mitattaessa täydentää systeemitason luottamuksella, esimerkiksi sillä, joka kohdistuu yhteisöä ylläpitävään organisaatioon, sen reiluun ja tasapuoliseen toimintaan sekä organisaation tarjoamiin teknisiin alustoihin. Omissa tutkimuksissamme mittarina onkin ollut myös community trust.

massband-1189947_1280

Klassikko ihmisten välisen luottamuksen rakentumisessa ja sen mittaamisessa on Mayer et al. vuonna 1995 Academy of Managementissa julkaistu ”ABI” -malli (ability, benevolence, integrity). Siihen ovat myöhemmin nojanneet mm. Sirkka Järvenpään ansiokkaat tutkimukset virtuaalitiimeistä. Vuosien vierimisestä huolimatta hyvää käyttistä perinteisten tiimien, organisaatiorajat ylittävän parvityöskentelyn ja ammatillisten someverkostojen kehittämiseen!

Järvenpään esimerkissä ovat edustettuina tiimin jäsenet, mutta mikään ei estä muokkaamasta kysymyksiä yrityksesi tai osaamisverkostosi tarpeisiin.

  1. Osaaminen ja kyvyt
    • Suhtaudun hyvin luottavaisesti tiimin jäsenten osaamiseen.
    • Tiimin jäsenillä on paljon tietoa tehtävästä työstä.
    • Tiimin jäsenillä on erikoisosaamista, joka parantaa suorituskykyämme.
    • Tiimin jäsenet ovat hyvin päteviä.
    • Tiimin jäsenet kykenevät hyvin suoriutumaan tehtävistään.
    • Tiimin jäsenet menestyvät hyvin tehtävissään.
  2. Hyväntahtoisuus
    • Tiimin kyky tulla keskenään toimeen on tiimin jäsenille hyvin tärkeää.
    • Työn tulokset ovat hyvin tärkeitä tiimin jäsenille.
    • Tiimin jäsenet eivät tietoisesti vahingoita tai hidasta tehtävää työtä.
    • Tiimin jäseniä kiinnostaa paljon se, mikä on tärkeää tiimille.
    • Tiimin jäsenet tekevät osaamisensa rajoissa kaikkensa auttaakseen tiimiä menestymään.
  3. Rehellisyys, eheys, johdonmukaisuus
    • Tiimin jäsenet pyrkivät aina olemaan reiluja muita kohtaan.
    • Tiimin jäsenillä on vahva sitoutuneisuus.
    • Voin aina luottaa siihen, että tiimin jäsenet pitävät lupauksensa.
    • Tiimin arvot ovat mielestäni kohdallaan.
    • Tiimin jäsenet eivät käyttäydy johdonmukaisesti – en koskaan tiedä pitävätkö he lupauksensa.
    • Tiimin jäsenillä on korkea työmoraali.

Mahdollista lopputulemaa eli luottamusta mitattaisiin tiimeissä vastaavasti seuraavilla väittämillä. Luottamuskolikon kääntöpuolena on tarve kontrolloida.

  1. Jos mahdollista, en antaisi tiimin jäsenten vaikuttaa työn kannalta tärkeisiin kysymyksiin.
  2. Olisin valmis antamaan tiimin jäsenille täyden vastuun työn loppuunsaattamisesta.
  3. Toivoisin, että voisin paremmin seurata ja valvoa muiden tiimin jäsenten työtä.
  4. Olisin valmis antamaan tiimin jäsenille tehtävän, joka on työn kannalta kriittinen, vaikka en voisikaan seurata tai valvoa heitä.

 

Luottamus on toki vain yksi osa kokonaisuutta. Se ei voi toimia sosiaalisessa tyhjiössä: ympärille tarvitaan aina normeja ja pelisääntöjä. Hyvä konkreettinen esimerkki on liikenne. Voit luottaa 100 km/h ajavan vastaantulijan pysymiseen omalla kaistallaan vain, jos joku on ensin luonut yhteiset selkeät liikennesäännöt.

Ja lopuksi se toinen este, johon jo alussa viittasin, eli mittaaminen itsessään. Sille voi olla paikkansa alkuvaiheen kartoituksissa ja suuntaviivojen asettamisessa. On kuitenkin muistettava, että kysymällä luottamuksesta saat liudan aiempiin mielikuviin pohjaavia ihmisten subjektiivisia näkemyksiä, jotka eivät välttämättä vastaa tapahtunutta lainkaan. Mittaamispanostuksia on harkittava tarkoin, kun toisessa vaakakupissa on sijoitus esimerkiksi reaaliaikaiseen analytiikkaan.

Entä mitä luottamus lopulta ratkaisee? Ihmisten välillä paljonkin, verkkopalveluissa vähempikin riittää. Mediatutkijat ovat kauan tienneet kertoa, että ihmiset käyttävät eniten aikaa sivustoilla, joiden tarjoamaan sisältöön luottavat vähiten.

Erään toisen tutkimuksen mukaan ihmiset kokevat vahvaa sitoutumista sellaisissakin nettiyhteisöissä, joiden jäsenyyttä he pitävät nolona ja häpeävät(!) kertoa siitä muille. Luottamus brandia kohtaan tuskin hipoisi näissä tapauksissa taivaita – ja silti yhteisö voi saavuttaa tavoitteensa.

Menestyjän resepti onkin ymmärtää luottamusta, mutta nojata päätöksenteossa todellista käyttäytymistä kuvaavaan dataan ja luodata sen perusteella tulevaisuutta.