Arkisto kategorialle ‘parvet’

Ai miten niin Suomessa vain seurataan sivusta, mitä rapakon takana tapahtuu?

Syksyllä 2016 Jennifer Polk käynnisti itsensätyöllistäjä-tohtoreille suunnatun verkoston, Self-employed PhDs. Tuolloin kotimainen Tohtoriverkosto oli operoinut jo lähemmäs puolitoista vuotta.

Tänä kesänä tuhannen jäsenen raja toivottavasti ylittyy, ei vähiten Sitran Ratkaisu100 -kilpailun tuoman näkyvyyden vuoksi.

Esimerkit meiltä ja maailmalta ovat valaisevia. Tohtorituotanto puhuttaa. Tohtorityöttömyys on ollut kasvussa jo vuosia. Samaan aikaan tieteellisen osaamisen tarve ja arvostus kansalaisten keskuudessa eivät kumpikaan ole laskussa – päinvastoin.

Tutkimusten tulokset luovat mahdollisuuksia muidenkin osaamiselle, uudelle työlle, tuotteille, palveluille, viennille. Mikä siis mättää? Tohtoreiden määrän ei tarvitsisi olla mikään ongelma, mutta olemme onnistuneet tekemään siitä sellaisen.

Minun nähdäkseni vika on siinä kuilussa, joka jää yliopistolla (tutkijoiden toimesta!) opetettavien valmiuksien ja työelämän yleisten realiteettien väliin. Yliopistoilla ei ole ollut mitään kannustimia ja tuskin eurojakaan hoitaa ongelman juurisyitä – palkkionmetsästäjän tapaan ne lähinnä ottavat rahat tuotetuista väitösporsaist tohtoreista ja pakenevat paikalta etsimään lisää saalistettavaa.

Asenneongelmia ei ole pelkästään tohtoritehtailijoilla, vaan toisinaan myös prosessin lopputuotteilla. Osa post-doceista jää passiivisina odottamaan elämänmittaista pestiä akateemisen maailman palveluksessa. Kun edellisillä sukupolvillakin oli.

Tohtorituotannon negatiivisiin seurauksiin on tartuttu vain yksittäisillä, helposti irrallisiksi ja lyhytvaikutteisiksi jäävillä hankkeilla. Pysyvä oppimisyhteisö on varmempi ratkaisu.

Hankimme uusia taitoja ja valmiuksia, kerrytämme kokemuksia, jaamme tietoa vertaisten kesken. Erilaisia ihmisiä törmäyttämällä luomme pohjaa uusille ideoille. Ja mikä tärkeintä, kenties opimme myös katsomaan maailmaa muiden ihmisten silmin.

Yliopistoilla ei ole uuden tiedon luomisen monopolia, vaikka ne joskus tuntuvat niin uskovan. Tohtoreiden mahtava substanssi, terävä pää, menetelmien osaaminen, taito hahmottaa kokonaisuuksia ja hallita isoja projekteja ansaitsee päästä käyttöön paljon nykyistä akatemiaputkea laajemmassa mittakaavassa.

Alkukesästä kaksi vuotta täyttävä Tohtoriverkosto saa kuluvan vuoden aikana vihdoin virallisen muodon. Haluamme auttaa työnhakijoita ja uranvaihtajia löytämään uusia mahdollisuuksia, joten yhdistyksen jäsenmaksusta ei pidä tehdä kenellekään kynnyskysymystä. Keskusteluihimme voi edelleen osallistua kuka vain.

Joku voisi tietysti kysyä, miksi Tohtoriverkoston idealla ei alun perin lähdetty kansainvälisiin ympyröihin. Pelkästään kotimaan kamaralla edustamme lukuisia eri tieteenaloja eikä niiden välille ole helppo luoda dialogia. Suomalainen kulttuuri ja yliopistotausta kuitenkin yhdistää, eikä toimivaa verkostoa ole mahdollista luoda ilman yhteistä nimittäjää. Toiseksi: en ikinä unohda jatko-opintojen aikana kuulemaani puheenvuoroa, jonka mukaan ajattelumme jää vieraalla kielellä noin 5-vuotiaan tasolle.

Kaikki kunnia lasten leikkimielelle, mutta se jos mikä olisi osaamisemme vajaakäyttöä 🙂

24.3.2017 julkistettiin Sitran Ratkaisu100 -kilpailijat. Kaikkiaan 231 ehdotuksesta valittiin mukaan 15 tiimiä.

Tuuletukset olivat paikallaan, kun luotsaamani Tohtoriverkosto pääsi varhaisimman yhteistyökumppaninsa Intunex Oy:n kanssa jatkoon – ja kivenkovan Skillhive-tiimimme osaaminen, referenssit ja ratkaisuehdotus arvioitiin peräti sijalle 4!

Ehdotuksemme perustuu Intunexin kehittämään Skillhive-parvityöalustaan, jota jatkokehitetään yhdessä Tohtoriverkoston kanssa.

Ratkaisu100 tiimi

Skillhive-tiimi koolla: Johanna Kotipelto, Jaakko Naakka, Janne Ruohisto ja Miia Kosonen. Kuvasta puuttuu Jussi Ahtikari.

Kilpailun teemana on Kaikkien osaaminen käyttöön. Mukana on useita äärimmäisen mielenkiintoisia ehdotuksia. Ne lähestyvät haastetta eri suunnista. Se on järkevää, sillä yhdellä ratkaisulla tuskin on mahdollista palvella kaikkia. Jos niin yrittää tehdä, on vaarana, ettei lopulta palvele ketään. Jos huidot joka suuntaan, et osu mihinkään.

Tämänhetkisillä taustatiedoilla ennustan, että lähimmäksi ideaalia pääsee parvityö-konsepti, jota Skillhive edustaa. Help people work smarter together.

Parvityöhön perustuva yhteistyömalli soveltuu kaikkialle, missä tarvitaan erikoistunutta asiantuntemusta, ammattitaitoa ja osaamisen yhdistelyä. Tarvittava tietämys on hajallaan erilaisissa verkostoissa ja liikkuu ihmisten mukana. Parvet tukevat asiantuntemuksen yhdistelyä yli organisaatiorajojen, osaamisen vapauttamista lokeroistaan.

Ei siis pidä antaa pilottina toimivan Tohtoriverkoston hämätä. Skillhive-tiimin ratkaisua ei ole suunnattu pelkästään tutkijakoulutuksen saaneille ja korkeakoulutetuille (joiden arkea muuten ovat epävarmuus, määräaikaisuudet, pätkät ja putket). Kun ratkaisun kehitysaste on riittävä, se on laajennettavissa muuhunkin käyttöön.

Kehittäjien kannalta me tohtorit olemme haastava asiakaskunta ja kehittäjäkumppani. Olemme luonnostaan tarkkanäköisiä emmekä kelpuuta osaamisemme myymiseen mitä tahansa oman pärstän esittelyyn tarkoitettua LinkedIn -jäljitelmää. Skillhive on luonnostaan yhteisöllinen ja eri asiantuntijoiden kohtaamista on mahdollista edelleen helpottaa. Toiseksi, kaiken keskiössä pitää olla mahdollisuus auttaa asiakkaita ratkaisemaan ongelmiaan ja se taas ei onnistu ilman tarvittavan osaamisen paikantamista, vuorovaikutusta ja dialogia.

Maailma on jo pullollaan nk. osaamisalustoja ja verkkoalusta ratkaisuna ei ole sinänsä innovatiivinen. On kuitenkin huomattava, että yhdeksän kymmenestä toteutuksesta keskittyy yksittäisten ihmisten osaamisprofiileihin, ei alusta asti yhteisölliseen työskentelyyn. Ne eivät myöskään ota haltuun koko osaamisen myymisen prosessia, vaan ainoastaan alkupään eli paremman kohtaannon.

Mikä siis on pilottiratkaisumme uutuusarvo? Kukaan ei ole ennen tätä tuonut eri tieteenalojen päteviä asiantuntijoita yhteen alustalle, joka mahdollistaa itseorganisoitumisen ratkaistavien haasteiden ja ongelmien ympärille.
Osallisuutta ei enää ratkaise se, missä yliopistossa tai yrityksessä asiantuntija työskentelee – tai onko hänellä juuri sillä hetkellä työnantajaa. Arvokasta osaamista on voitava hyödyntää yli ja ohi kvartaalibudjettien ja laitosrajojen.

Täysin nollasta tällaista ratkaisua ei kannata edes lähteä Suomessa kehittämään, koska meillä on jo olemassa palkittu parvityöalusta Skillhive ja yli 810 jäsenen Tohtoriverkosto.

Erityisen hienoa onkin päästä näkemään, mitä ideastamme matkan varrella kehittyy! Ja koska tämä on ensimmäinen kerta kun osallistun tällaiseen haastekilpailuun, kasvaa innostus entisestään. Luvassa on verkostojen laajentamista ja uuden oppimista, ei vähiten siitä tohtoreillekin välttämättömästä taidosta, kuinka myydä ideansa ja kiteyttää siitä olennainen. (Tämä bloggaus on vasta harjoittelua.)

Tohtoriverkosto – parasta ongelmanratkaisua.

P.S. Tohtoreiden tuottaman tiedon hyödyntämisestä puheenollen. Entinen kollegani on jo 10 vuoden ajan tutkinut kilpailijoiden välistä yhteistyötä ja havainnut sen tulokselliseksi. Samaan johtopäätökseen tulin aikanaan itse joukkoistamista tutkiessamme. Kun osallistujat yhdistävät kaksi eri strategiaa, kilpailun ja yhteistyön, tuloksena on laadukkaampia ideoita. Tämä toivottavasti toteutuu myös Sitran Ratkaisu100 -tiimien työskentelyssä. Tapaamisiin siis yhteistyön merkeissä! 🙂

WhatsAppissani komeili tällä viikolla it-firmasta ilmoille saatettu kysymys: Voiko luottamusta mitata?

Jo vain!

Ensin on tosin voitettava pari estettä. Sekä kiireisten yritysihmisten että meidän kriittis-realististen nettiyhteisötutkijoiden silmin katsottuna, selko- ja suomenkielistä materiaalia aiheesta on todella niukasti saatavilla. Kokeilepa hakea verkosta asiasanoilla luottamuksen mittaaminen. Tuloksena on taustoitusta tai ilmiön monitahoisuuden taivastelua.

Parhaimmillaankin konkreettiset mittarit tavoittavat vain pari kolme maksavaa yrityskumppania. Tieto ei kulje avoimesti. Sama on nähtävillä tietojohtamisessa ja aineettoman pääoman johtamiseen kehitetyissä apuvälineissä. Se jos mikä syö luottamusta tiedon tuottamiseen verovaroin. Mielestäni akateemisilla tutkijoilla ja heistä muodostuneilla konsulttiyrityksillä ei ole mitään syytä pimittää mittareita, koska kyseessä on vasta prosessin alkupää. Liiketoiminnan ydin lienee eniten osaamista vaativassa työssä, siis analysoinnissa ja tiedon tulkinnassa?

Yritänkin tällä postauksella – joka on muuten Tohtorille töitä -blogin 200. julkaistu teksti! – piirun verran paikata tilannetta.

Näkökulmani luottamukseen on luonnollisesti ollut hajautunut yhteistyö ja erityisesti nettiyhteisöt ja -verkostot. Voinko luottaa kasvottomiin ’toisiin’ ja millä edellytyksillä? Mitä riskeeraan siinä? Tässä kohden on välttämätöntä muistuttaa, ettei luottamus ihmisten välillä ole rakettitiedettä verkossakaan: sen rakentamiseen riittävät pienet yksinkertaiset vihjeet ja viestiminen tavalla, joka ottaa toiset huomioon.

Lähtökohta on siis se, että ihminen luottaa toiseen ihmiseen interpersonal trust. Tätä voi mitattaessa täydentää systeemitason luottamuksella, esimerkiksi sillä, joka kohdistuu yhteisöä ylläpitävään organisaatioon, sen reiluun ja tasapuoliseen toimintaan sekä organisaation tarjoamiin teknisiin alustoihin. Omissa tutkimuksissamme mittarina onkin ollut myös community trust.

massband-1189947_1280

Klassikko ihmisten välisen luottamuksen rakentumisessa ja sen mittaamisessa on Mayer et al. vuonna 1995 Academy of Managementissa julkaistu ”ABI” -malli (ability, benevolence, integrity). Siihen ovat myöhemmin nojanneet mm. Sirkka Järvenpään ansiokkaat tutkimukset virtuaalitiimeistä. Vuosien vierimisestä huolimatta hyvää käyttistä perinteisten tiimien, organisaatiorajat ylittävän parvityöskentelyn ja ammatillisten someverkostojen kehittämiseen!

Järvenpään esimerkissä ovat edustettuina tiimin jäsenet, mutta mikään ei estä muokkaamasta kysymyksiä yrityksesi tai osaamisverkostosi tarpeisiin.

  1. Osaaminen ja kyvyt
    • Suhtaudun hyvin luottavaisesti tiimin jäsenten osaamiseen.
    • Tiimin jäsenillä on paljon tietoa tehtävästä työstä.
    • Tiimin jäsenillä on erikoisosaamista, joka parantaa suorituskykyämme.
    • Tiimin jäsenet ovat hyvin päteviä.
    • Tiimin jäsenet kykenevät hyvin suoriutumaan tehtävistään.
    • Tiimin jäsenet menestyvät hyvin tehtävissään.
  2. Hyväntahtoisuus
    • Tiimin kyky tulla keskenään toimeen on tiimin jäsenille hyvin tärkeää.
    • Työn tulokset ovat hyvin tärkeitä tiimin jäsenille.
    • Tiimin jäsenet eivät tietoisesti vahingoita tai hidasta tehtävää työtä.
    • Tiimin jäseniä kiinnostaa paljon se, mikä on tärkeää tiimille.
    • Tiimin jäsenet tekevät osaamisensa rajoissa kaikkensa auttaakseen tiimiä menestymään.
  3. Rehellisyys, eheys, johdonmukaisuus
    • Tiimin jäsenet pyrkivät aina olemaan reiluja muita kohtaan.
    • Tiimin jäsenillä on vahva sitoutuneisuus.
    • Voin aina luottaa siihen, että tiimin jäsenet pitävät lupauksensa.
    • Tiimin arvot ovat mielestäni kohdallaan.
    • Tiimin jäsenet eivät käyttäydy johdonmukaisesti – en koskaan tiedä pitävätkö he lupauksensa.
    • Tiimin jäsenillä on korkea työmoraali.

Mahdollista lopputulemaa eli luottamusta mitattaisiin tiimeissä vastaavasti seuraavilla väittämillä. Luottamuskolikon kääntöpuolena on tarve kontrolloida.

  1. Jos mahdollista, en antaisi tiimin jäsenten vaikuttaa työn kannalta tärkeisiin kysymyksiin.
  2. Olisin valmis antamaan tiimin jäsenille täyden vastuun työn loppuunsaattamisesta.
  3. Toivoisin, että voisin paremmin seurata ja valvoa muiden tiimin jäsenten työtä.
  4. Olisin valmis antamaan tiimin jäsenille tehtävän, joka on työn kannalta kriittinen, vaikka en voisikaan seurata tai valvoa heitä.

 

Luottamus on toki vain yksi osa kokonaisuutta. Se ei voi toimia sosiaalisessa tyhjiössä: ympärille tarvitaan aina normeja ja pelisääntöjä. Hyvä konkreettinen esimerkki on liikenne. Voit luottaa 100 km/h ajavan vastaantulijan pysymiseen omalla kaistallaan vain, jos joku on ensin luonut yhteiset selkeät liikennesäännöt.

Ja lopuksi se toinen este, johon jo alussa viittasin, eli mittaaminen itsessään. Sille voi olla paikkansa alkuvaiheen kartoituksissa ja suuntaviivojen asettamisessa. On kuitenkin muistettava, että kysymällä luottamuksesta saat liudan aiempiin mielikuviin pohjaavia ihmisten subjektiivisia näkemyksiä, jotka eivät välttämättä vastaa tapahtunutta lainkaan. Mittaamispanostuksia on harkittava tarkoin, kun toisessa vaakakupissa on sijoitus esimerkiksi reaaliaikaiseen analytiikkaan.

Entä mitä luottamus lopulta ratkaisee? Ihmisten välillä paljonkin, verkkopalveluissa vähempikin riittää. Mediatutkijat ovat kauan tienneet kertoa, että ihmiset käyttävät eniten aikaa sivustoilla, joiden tarjoamaan sisältöön luottavat vähiten.

Erään toisen tutkimuksen mukaan ihmiset kokevat vahvaa sitoutumista sellaisissakin nettiyhteisöissä, joiden jäsenyyttä he pitävät nolona ja häpeävät(!) kertoa siitä muille. Luottamus brandia kohtaan tuskin hipoisi näissä tapauksissa taivaita – ja silti yhteisö voi saavuttaa tavoitteensa.

Menestyjän resepti onkin ymmärtää luottamusta, mutta nojata päätöksenteossa todellista käyttäytymistä kuvaavaan dataan ja luodata sen perusteella tulevaisuutta.

Tällä viikolla kaksi lukukokemusta nousi ylitse muiden. Helsingin yliopiston kognitiivisen aivotutkimuksen yksikön tutkija Katri Saarikivi muistutti, että älykkäin ongelmanratkaisu on jaettua. Ja perjantain 16.9. Talouselämässä Minttu-Maaria Partanen jututti rakennusyhtiö Firaa ja Aalto-yliopiston systeemiälyn tutkimusryhmää: systeemiälykäs osaa tehdä tulosta.

Systeemiäly kehittyy toimimalla osana erilaisia työyhteisöjä. Tutkijat toteavatkin, että opiskelijoilla sitä on vähemmän kuin työelämää jo kokeneilla.

Erityisen ilahduttavaa oli lukea, että tutkimuksen painopiste on siirtymässä nimenomaan kollektiivien systeemiälyyn.

Molemmat äärimmäisen tärkeät ilmiöt – kyky ratkaista ongelmia ja siinä tarvittava jaettu systeemiäly – tahtovat hukkua pärjäämiskilpailun ja yksittäisiä ihmisiä jalustalle nostavien sankaritarinoiden vyöryn alle. Siksi niitä ei voi korostaa liikaa.

Tarkoitamme systeemiälyllä älykästä toimintaa, joka hahmottaa vuorovaikutuksellisia takaisinkytkentöjä sisältäviä kokonaisuuksia tarkoituksenmukaisesti ja luovasti. Systeemiälykäs henkilö osaa toimia järkevästi monimutkaisissa systeemirakenteissa. Kokonaisuus muovaa häntä ja hän osaltaan itse muovaa kokonaisuutta – usein intuitiivisesti, vaistomaisesti, tiedostamattaan mutta tavalla, jota on olennaisen tärkeä ymmärtää.”

Yhdistävä nimittäjä systeemiälylle ja älykkäälle ongelmanratkaisulle on sosiaalinen vuorovaikutus.

Kyseessä on myös yksi kestävimmistä työtehtävistä. Teknologia saa kehittyä vielä pitkään, ennen kuin roboteista on kohtaamaan kanssaihmisiä tasolla, jossa kyetään soveltamaan hiljaista tietoa ja ylläpitämään erilaisten yhteistyösuhteiden verkostoa. Yksilöiden ja ryhmien vuorovaikutustaidot ovat kasvavaa kansanperinnettä. Monet työntekijät saattavat vieläkin yllättyä kuullessaan, ettei työnantaja arvosta eniten heidän digivalmiuksiaan, kielitaitoaan tai näyttävää CV:tä: arvokkainta pääomaa on nimenomaan taito toimia ihmisten kanssa.

network-1246209_1280.jpg

Saarikiven erinomaisista artikkeleista olen eri yhteyksissä intoillut aiemminkin, mutta nyt ollaan lempiaiheessani, joukkojen, parvien ja yhteisöjen viisaudessa. Mittaamme jälkijättöisiä euroja ja lyhyen aikavälin näkyviä tuotoksia, ja saatamme siinä hössäkässä kokonaan unohtaa, ettei ilman laadukasta vuorovaikutusta synny yhtään mitään. Ei ainakaan ratkaisuja monimutkaisiin ongelmiin.

Kollektiivista älykkyyttä tukee Saarikiven mukaan erityisesti seuraavanlainen vuorovaikutus:

  1. Lyhyet puheenvuorot, ei monologeja
  2. Jokainen pääsee ääneen
  3. Responsiivisuus — reagoidaan toisten puheenvuoroihin
  4. Enemmän positiivisia kuin negatiivisia kommentteja.

 

Tukeeko organisaationne rakenne laadukasta vuorovaikutusta vai estääkö sitä? Onko työroolit määritelty tiukasti vai löyhästi? Oletteko prosessoineet spontaanit kohtaamiset kuoliaaksi? Annatteko kollegoille kiitosta, kritiikkiä ja kannustusta kaiken aikaa vai tyydyttekö palautteissa vuosittaiseen kehityskeskusteluun? Panostatteko enemmän vertailuissa pärjäämiseen ja omien hankittujen asemien suojelemiseen, vai avoimuuteen ja ennakkoluulottomaan kanssakäymiseen erilaisten ihmisten välillä yli organisaatiorajojen?  Ettehän sentään sorru hölmöläisten touhuihin eli kantamaan empatiaa tai luottamusta säkillä työyhteisöön, joka on pohjimmiltaan rakennettu hierarkioiden ja keskinäisen kilpailun varaan?

Hyviä kysymyksiä on paljon. Vastaukset riippuvat kontekstista. Omalla kouluttaja- ja tutkijakokemuksellani sanoisin monien organisaatioiden estävän vuorovaikutusta niin tehokkaasti, että voidaan todeta tuloksen syntyneen virallisesta työpaikasta huolimatta eikä niiden ansiosta.

Siksi tutun varjo-IT:n ja BYODin (Bring Your Own Device) rinnalle tarvitaan BYON: Bring Your Own Networks. Niissä edellä kuvatun kaltainen vuorovaikutus kukoistaa.

Kunhan vielä me tutkijataustaiset ihmiset muistaisimme välttää näitä pitkiä monologeja! 🙂

P.S.: Aallon tutkimusryhmän sivuilta löytyy myös mainio työpäivän välipala eli Systeemiälyn itsearviointi -testi. Omia vahvuuksiani olivat – tutkijatyypille luontaisesti – vahva systeeminen havaintokyky (93 %), viisas toiminta sekä kyky arvioida omaa ajattelua ja toimintatapoja ikään kuin ylhäältä päin. Kehitettävää minulla on erityisesti positiivisemmassa suhtautumisessa (27 %)  🙂

Mitkä ovat Sinun vahvuutesi ja kehittämiskohteesi?

Organisaatiorakenteet madaltuvat. Tieto on valtaa ja painaa vaakakupissa titteleitä enemmän. Paras asiantuntijuus on verkostoissa, ei yksittäisen ihmisen tai yrityksen hallussa. Organisaatiot syntyvät, elävät ja muuttuvat sosiaalisessa vuorovaikutuksessa. Vanhat johtamisopit eivät riitä, kun työ on joustavaa, ajasta ja paikasta riippumatonta, mobiilia, etätyötä ja läsnätyötä.

Tuttuja väitteitä? Epäilemättä. Tarkennetaan hieman:

Viestintäteknologian mahdollisuuksia on opittava hyödyntämään yhteistyöhön tehokkaammin ja valmennettava ihmisiä siihen. Johtajien ja asiantuntijoiden on oltava itsekin aktiivisia sosiaalisessa mediassa – erilaisissa hajautuneissa yhteisöissä ja verkostoissa, jotka ovat toisinaan tilapäisiä, toisinaan pysyvämpiä. Yhteisöjen aktivoiminen, osallistumisen fasilitointi ja erilaisten sisältöjen luominen ja jakaminen ovat työelämässä entistä tärkeämpiä taitoja.

Siksi olen yllättynyt, ettei allaolevaan kysymykseen ole tullut muutamasta Twitter-yrityksestä huolimatta ainuttakaan vastausta. (Olen myös yllättynyt, ettei minulla ole vielä työpaikkaa. Koulutustarpeita ja työelämäkeskustelua seuratessa se tuntuu aina vain käsittämättömämmältä.)

Kaupalliset toimijat ovat omalla tavallaan suunnannäyttäjiä – ne kouluttavat jo nyt teemoista, joihin hitaampi julkinen sektori herää vasta myöhemmin. Yhteisömanagerointi ja joukkoistaminen ovat toki vain isomman muutoksen palasia, mutta nyt käsi sydämelle: minkä vuosikymmenen johtamisoppeja Sinun koulutusorganisaatiosi jakaa eteenpäin?

Tohtoreille on töitä – ja kaikille muillekin. Mutta miten ihmeessä ne kurssimateriaalit muka ehtisi päivittää?

Chao-Min Chiu et al.:n tämänkeväinen artikkeli What Can Crowdsourcing Do For Decision Support? pureutuu tärkeään aiheeseen, joukkoistamisen hyödyntämiseen johdon päätöksenteossa ja ongelmanratkaisussa eri vaiheineen. Hyödyntämismahdollisuuksia tulee heidän mukaansa arvioida kriittisesti, sillä moni joukkoistamishanke on kaatunut huonoon toteutukseen, heikkolaatuisiin lopputuotoksiin tai yksinkertaisesti liian suuriin kustannuksiin.

Joukkoistamisen osalta tutkijat noudattelevat mm. Afuahin ja Tuccin esittämää jaottelua:

  • tehtävä (task)
  • joukko itsessään (crowd)
  • joukkoistamisen prosessi (process)
  • ratkaisujen arviointi (evaluation)

 

Jokaista joukkoistamisen osa-aluetta arvioidaan kolmea eri näkökulmaa vasten. Nämä ovat johtaminen, ihmisten käyttäytyminen/toiminta sekä informaatioteknologia.

Kun vielä mukana on kaikki neljä tunnetuinta joukkoistamisen lajia – crowd wisdom, -creation, -voting ja -funding – sekä kummatkin päämoodit – kilpailullinen ja yhteistyöhön perustuva – on tutkimuksessa liikkuva osa jos toinenkin.

Mitä havaittiin?

Päätöksenteossa joukkovoimaa voidaan hyödyntää kaikissa sen vaiheissa:

  1. Intelligence – kootaan informaatiota, mielipiteitä tai ennusteita käsillä olevasta ongelmasta ja sen luonteesta
  2. Design – ideointi, vaihtoehtoisten ratkaisujen luotaaminen, co-creation; tietyn organisaation sisällä tai avoimena
  3. Choice – ratkaisujen arviointi, esimerkiksi äänestykset, reittaukset, palaute

 

Käyttäytymiseen ja johtamiseen liittyvät tekijät korostuvat, kun arvioidaan tehtävää ja ongelmanratkaisijoiden joukkoa. Tämä on loogista: puhutaanhan tehtävän osittamisesta, esitystavasta, kompleksisuudesta, kannustimista ja motivoinnista, luottamuksesta, diversiteetistä…

Teknologialla taas on merkittävämpi rooli itse joukkoistamisprosessissa, sisältäen järjestelmän infrastruktuurin, datan keruun, monitoroinnin, yhteistyöalustat, käyttäjäprofiilit, verkostoanalyysin työkalut ja niin edelleen.

 

Sna_large

Vaikka tutkimuksessa olikin monta liikkuvaa osaa, sen heikkous on samalla sen vahvuus. Tutkijat toteavatkin johtopäätöksissään, että joukkoistaminen ei onnistu arvioimalla vain yhtä osa-aluetta – esimerkiksi tehtävää itsessään. On otettava huomioon kokonaisuudet.

Kuten yhteisömanagerointikin, joukkoistaminen on kokonaisvaltainen hajautuneen yhteistyön johtamisen malli.

Jani Kaaro muistutti taannoin HS:ssa, että joukkojen viisaus toimii – usein fiksummin ja tehokkaammin kuin perinteinen omalle tekemiselleen sokeutunut ”asiantuntijoiden” organisaatio. Reunaehtona on se, että ihmisillä on perustietämys käsiteltävästä ongelmasta, riittävän erilaiset taustat, sekä mahdollisuus toimia itsenäisesti, tuo autoritääriseen kontrolliajatteluun ja kahdeksan tunnin työpäivään jumiutuneen johtamiskoneiston painajainen.

Maailmasta eivät uudet ideat lopu, ainoastaan niiden onnistuneet toteutukset. Silti on hyvä muistaa, että jopa palkolliset tuotekehittäjät itse ovat sokkoarvioinneissa pitäneet ulkopuolisten tuottamia ideoita parempina kuin omiaan.

Se kertoo paljon joukkoistamisen tärkeydestä. Tulevaisuuden työelämässä se on kaikkeen tekemiseen integroitu toimintatapa – ei pelkkä irrallinen menetelmä tai ideoiden testilaboratorio.

Pidetäänpä siis me suomalaiset huoli, että olemme joukkoistamisessa aikaamme edellä. Aloittaa voi vaikkapa tieteestä ja tutkimuksesta.

Innovaatiosuuntautuneen konferenssimatkan jälkimainingeissa on hyvä palata perusasioiden äärelle: kuinka hajautuneet yhteisöt ja parvet oikeastaan luovat uutta tietoa? Onko kyse vain vanhan tiedon kierrättämisestä? Tarkalleen ottaen kysymys kuuluu, kuinka online-ryhmät pääsevät tilaan, jossa uutta on mahdollista luoda – sen sijaan, että vain egosurffailtaisiin tai ajelehdittaisiin päämäärättömästi informaatiomeren ulkosaaristossa:

1. Jaettu konteksti. Hajautuneen työympäristön peruskivi, ainakin verkko-oppimisen prosesseja aikanaan tutkineen Gerardine DeSanctisin (2003) mukaan.

Työpaikoilla jaettu konteksti on ammattiala tai organisaatio jossa tehdään yhdessä töitä, online-brandiyhteisössä jäseniä kiinnostava tuote, harrastusyhteisössä jokin aktiviteetti. Ne luovat sekä tunteen muiden läsnäolosta että yhteisen merkitysjärjestelmän, jonka varassa lähteä jakamaan, kyseenalaistamaan, luomaan ja yhdistelemään tietoa. Kontekstin puuttuminen tai heikkous aiheuttaa helposti nk. parvikuoleman. Kärjistetysti voi sanoa, että ihmisten on ensin katsottava maailmaa samanlaisten linssien läpi voidakseen myöhemmin olla eri mieltä.

 

P1080295

 

2. Rutiinit ja normit. Paras vastalääke eri aika, eri paikka -lähtöisiin vuorovaikutuksen haasteisiin.

Ryhmä tai yhteisö sopii itselleen pelisäännöt niin keskusteluun kuin yhteisen tekemisen koordinointiin. Hajautuneelle tiimille rutiinit voivat olla projektiaikatauluja tai palaverien checklistejä, avoimelle yhteisölle sanattomia sopimuksia siitä, että yhteisön henkeä ja muita jäseniä kohdellaan kunniottavasti.

3. Läpinäkyvyys. Uuden tiedon luomista edesauttaa se, että olemme tietoisia toinen toisistamme ja siitä mitä toiset tietävät ja ajattelevat.

Merkittävä osa viestinnästämme niin sanotusti pakenee määrittelyjä eli on sanatonta ja hienovaraista. Siksi mikään määrä dataa tai erilaisia työvälineitä ei pysty täysin korjaamaan keskinäisen tiedon ongelmaa, mutta parhaiten toimivissa ryhmissä aktiiviset jäsenet ja yhteisömanagerit tuovat ihmiset mahdollisimman lähelle toisiaan. Online-sosiaalisuuden ydintä on tehdä yhteisestä tekemisestä ja palkitsemisesta läpinäkyvää: vältetään ”suljettuja osastoja” ja informaatiosiiloja, tuetaan osatehtävien samanaikaista ratkaisemista ja välitöntä palautteenantoa, eikä unohdeta leikillisyyttä ja hauskanpitoakaan. Se auttaa kyseenalaistamaan nykyiset ajatusmallit ja keksimään uusia.

Ja bonuksena: tarvitsemme riittävästi tilaa ja aikaa luodaksemme uutta pintaa syvemmältä. Näennäisestä kiireestä luopuminen ja oman tekemisen organisointi ei tule menemään pois muodista Internetin seuraavissakaan kehitysvaiheissa.