Arkisto kategorialle ‘mittaaminen’

WhatsAppissani komeili tällä viikolla it-firmasta ilmoille saatettu kysymys: Voiko luottamusta mitata?

Jo vain!

Ensin on tosin voitettava pari estettä. Sekä kiireisten yritysihmisten että meidän kriittis-realististen nettiyhteisötutkijoiden silmin katsottuna, selko- ja suomenkielistä materiaalia aiheesta on todella niukasti saatavilla. Kokeilepa hakea verkosta asiasanoilla luottamuksen mittaaminen. Tuloksena on taustoitusta tai ilmiön monitahoisuuden taivastelua.

Parhaimmillaankin konkreettiset mittarit tavoittavat vain pari kolme maksavaa yrityskumppania. Tieto ei kulje avoimesti. Sama on nähtävillä tietojohtamisessa ja aineettoman pääoman johtamiseen kehitetyissä apuvälineissä. Se jos mikä syö luottamusta tiedon tuottamiseen verovaroin. Mielestäni akateemisilla tutkijoilla ja heistä muodostuneilla konsulttiyrityksillä ei ole mitään syytä pimittää mittareita, koska kyseessä on vasta prosessin alkupää. Liiketoiminnan ydin lienee eniten osaamista vaativassa työssä, siis analysoinnissa ja tiedon tulkinnassa?

Yritänkin tällä postauksella – joka on muuten Tohtorille töitä -blogin 200. julkaistu teksti! – piirun verran paikata tilannetta.

Näkökulmani luottamukseen on luonnollisesti ollut hajautunut yhteistyö ja erityisesti nettiyhteisöt ja -verkostot. Voinko luottaa kasvottomiin ’toisiin’ ja millä edellytyksillä? Mitä riskeeraan siinä? Tässä kohden on välttämätöntä muistuttaa, ettei luottamus ihmisten välillä ole rakettitiedettä verkossakaan: sen rakentamiseen riittävät pienet yksinkertaiset vihjeet ja viestiminen tavalla, joka ottaa toiset huomioon.

Lähtökohta on siis se, että ihminen luottaa toiseen ihmiseen interpersonal trust. Tätä voi mitattaessa täydentää systeemitason luottamuksella, esimerkiksi sillä, joka kohdistuu yhteisöä ylläpitävään organisaatioon, sen reiluun ja tasapuoliseen toimintaan sekä organisaation tarjoamiin teknisiin alustoihin. Omissa tutkimuksissamme mittarina onkin ollut myös community trust.

massband-1189947_1280

Klassikko ihmisten välisen luottamuksen rakentumisessa ja sen mittaamisessa on Mayer et al. vuonna 1995 Academy of Managementissa julkaistu ”ABI” -malli (ability, benevolence, integrity). Siihen ovat myöhemmin nojanneet mm. Sirkka Järvenpään ansiokkaat tutkimukset virtuaalitiimeistä. Vuosien vierimisestä huolimatta hyvää käyttistä perinteisten tiimien, organisaatiorajat ylittävän parvityöskentelyn ja ammatillisten someverkostojen kehittämiseen!

Järvenpään esimerkissä ovat edustettuina tiimin jäsenet, mutta mikään ei estä muokkaamasta kysymyksiä yrityksesi tai osaamisverkostosi tarpeisiin.

  1. Osaaminen ja kyvyt
    • Suhtaudun hyvin luottavaisesti tiimin jäsenten osaamiseen.
    • Tiimin jäsenillä on paljon tietoa tehtävästä työstä.
    • Tiimin jäsenillä on erikoisosaamista, joka parantaa suorituskykyämme.
    • Tiimin jäsenet ovat hyvin päteviä.
    • Tiimin jäsenet kykenevät hyvin suoriutumaan tehtävistään.
    • Tiimin jäsenet menestyvät hyvin tehtävissään.
  2. Hyväntahtoisuus
    • Tiimin kyky tulla keskenään toimeen on tiimin jäsenille hyvin tärkeää.
    • Työn tulokset ovat hyvin tärkeitä tiimin jäsenille.
    • Tiimin jäsenet eivät tietoisesti vahingoita tai hidasta tehtävää työtä.
    • Tiimin jäseniä kiinnostaa paljon se, mikä on tärkeää tiimille.
    • Tiimin jäsenet tekevät osaamisensa rajoissa kaikkensa auttaakseen tiimiä menestymään.
  3. Rehellisyys, eheys, johdonmukaisuus
    • Tiimin jäsenet pyrkivät aina olemaan reiluja muita kohtaan.
    • Tiimin jäsenillä on vahva sitoutuneisuus.
    • Voin aina luottaa siihen, että tiimin jäsenet pitävät lupauksensa.
    • Tiimin arvot ovat mielestäni kohdallaan.
    • Tiimin jäsenet eivät käyttäydy johdonmukaisesti – en koskaan tiedä pitävätkö he lupauksensa.
    • Tiimin jäsenillä on korkea työmoraali.

Mahdollista lopputulemaa eli luottamusta mitattaisiin tiimeissä vastaavasti seuraavilla väittämillä. Luottamuskolikon kääntöpuolena on tarve kontrolloida.

  1. Jos mahdollista, en antaisi tiimin jäsenten vaikuttaa työn kannalta tärkeisiin kysymyksiin.
  2. Olisin valmis antamaan tiimin jäsenille täyden vastuun työn loppuunsaattamisesta.
  3. Toivoisin, että voisin paremmin seurata ja valvoa muiden tiimin jäsenten työtä.
  4. Olisin valmis antamaan tiimin jäsenille tehtävän, joka on työn kannalta kriittinen, vaikka en voisikaan seurata tai valvoa heitä.

 

Luottamus on toki vain yksi osa kokonaisuutta. Se ei voi toimia sosiaalisessa tyhjiössä: ympärille tarvitaan aina normeja ja pelisääntöjä. Hyvä konkreettinen esimerkki on liikenne. Voit luottaa 100 km/h ajavan vastaantulijan pysymiseen omalla kaistallaan vain, jos joku on ensin luonut yhteiset selkeät liikennesäännöt.

Ja lopuksi se toinen este, johon jo alussa viittasin, eli mittaaminen itsessään. Sille voi olla paikkansa alkuvaiheen kartoituksissa ja suuntaviivojen asettamisessa. On kuitenkin muistettava, että kysymällä luottamuksesta saat liudan aiempiin mielikuviin pohjaavia ihmisten subjektiivisia näkemyksiä, jotka eivät välttämättä vastaa tapahtunutta lainkaan. Mittaamispanostuksia on harkittava tarkoin, kun toisessa vaakakupissa on sijoitus esimerkiksi reaaliaikaiseen analytiikkaan.

Entä mitä luottamus lopulta ratkaisee? Ihmisten välillä paljonkin, verkkopalveluissa vähempikin riittää. Mediatutkijat ovat kauan tienneet kertoa, että ihmiset käyttävät eniten aikaa sivustoilla, joiden tarjoamaan sisältöön luottavat vähiten.

Erään toisen tutkimuksen mukaan ihmiset kokevat vahvaa sitoutumista sellaisissakin nettiyhteisöissä, joiden jäsenyyttä he pitävät nolona ja häpeävät(!) kertoa siitä muille. Luottamus brandia kohtaan tuskin hipoisi näissä tapauksissa taivaita – ja silti yhteisö voi saavuttaa tavoitteensa.

Menestyjän resepti onkin ymmärtää luottamusta, mutta nojata päätöksenteossa todellista käyttäytymistä kuvaavaan dataan ja luodata sen perusteella tulevaisuutta.

3.12. vietettiin jälleen Tietoasiantuntijat ry:n järjestämää tietojohtamisen teemapäivää Helsingissä Crowne Plazassa. Viime kevään tapahtumassa vaadittiin Jyrki Kasvin johdolla vauhtia päätöksentekoon esimerkiksi yhteisten standardien muodossa.

Nyt katseet käännettiin digitalisaatio-osaamiseen. Kurkkaa päivän keskustelut Twitteristä tunnisteella #TAteema15!

Tiedon Industrial Internetistä vastaava Taneli Tikka avasi pelin alustamalla tietojohdetun organisaation rakentamisesta ja oikeiden metriikoiden valinnasta. Hänen viestinsä oli selkeä: vanity metrics pois! Organisaatiot koostuvat ihmisistä, ja ihmisten tavoin niillä on taipumusta turhamaisuuteen. Saatamme mitata esimerkiksi sovellusten latauskertoja ja klikkausmääriä, vaikka ne eivät kerro tulevaisuuden trendeistä mitään. Tärkeintä on ennakoida ja tähdätä kasvuun – ja ymmärtää kokonaisuutena systeemiä, josta digitalisaation perimmäisessä ytimessä oleva kulttuurikin kumpuaa.

Tiedolla johtamisen ja tulevaisuususkon periaatteet on oivaltanut Onnibus, jonka toimintamallia esitteli Petteri Rantala. Digitalisaation ytimessä oli myös Lingsoftin avainasiakaspäällikkö Petra Minn, joka havainnollisti, kuinka puheentunnistuksen avulla päästään huomattavasti täsmällisempään potilaskertomustietoon kuin ihmisvoimin.

Päivän teema kiteytyi Saranen Consultingin Jenny von Knorringin esityksessä. Osaamisen lisäksi tarvitaan oikea asenne. On luonnollista pelätä muutosta, mutta ihminen pystyy myös voittamaan pelkonsa. Miksi jämähtää paikoilleen? Missä vaiheessa meistä tuli tylsiä ja haudanvakavia? Mihin uteliaisuus ja leikkimieli unohtui?

 

KONEen Innovation Manager Ari Hänninen muistutti vähäisen tiedon tärkeydestä ideoinnissa: firman nuoret teknoloikkaharjoittelijat loivat kolmessa päivässä uuden keksinnön. Toki valtaosa ideoista on aina ”hirveän huonoja” – kenties myös se hihitystä aiheuttanut ajatus hissiin sijoitettavasta kuntosalista.

Yliopistojen puolelta nostettiin esiin useampikin tärkeä viesti. Harri Laihonen TaY:n Johtamiskorkeakoulusta peräänkuulutti digiajan mielipide- ja näkemyskaaoksen keskelle tietoa, johon voi luottaa ja jonka varassa tehdä päätöksiä. Tämä on hyvä muistutus maailmassa, joka tuntuu luottamisen sijaan vihaavan tietoa. Loputtomien lisäselvitysten sijaan tarvitsemme rohkeutta toimia itse.  Tietojohtaminen on kiteytettävissä kahteen sanaan eli ’tiedosta arvoa’. Harri viittasi myös Alf Rehniin:

 

Aineettoman pääoman (intellectual capital, IC) merkitys korostuu digitalisaation aikakaudella. Aino Kianto LUT:lta esitti empiiristä evidenssiä aineettoman pääoman ja yritysten suorituskyvyn välisestä yhteydestä perustuen laajaan kv. kyselytutkimukseen. Vastoin ennakko-oletuksia suomalaiset eivät loistaneet aineettoman pääoman johtamisessa. Eri osa-alueista vahvimpia Suomessa olivat luottamuspääoma ja inhimillinen pääoma, heikointa yrittäjyyspääoma. Työsarkaa siis riittää. Meidän tietojohtamisen sanansaattajien tulee viedä kaikilla rintamilla eteenpäin tätä viestiä:


linda liukas

Päivän mieleenpainuvimmasta esityksestä vastasi koodausaktivisti Linda Liukas, jonka vauhti ja innostus sai jopa eteläkarjalaiset lähimmäiseni näyttämään muumioituneilta mykkäkoululaisilta. Hetkiseksi liveraportoijakin joutui hämmennyksen valtaan ja vaikeni sujuvasti kummallakin Twitter-tilillä, mutta jotain sentään saatiin myös 140 merkin muotoon.

Esitetyistä tulevaisuuskuvista – ml. kaikki bisnes muuttuu softabisnekseksi ja kaikki ongelmat ovat koneiden ratkaistavissa – on helppo olla eri mieltä, mutta innostuksen ja rohkeuden merkitystä digitaalisen ajan työssä tuskin kukaan kyseenalaistaa. Lindan mukaan hienointa ihmisenä olemisessa on juuri kykymme luoda uutta tyhjästä. Tietojohtaja saattaisi tarkentaa, että rakennamme olemassaolevan tiedon ja sen kontekstien päälle, mutta yhdistämme palaset uusiksi ainutlaatuisella tavalla.

Kaiken rationaalisuuden keskellä on annettava myös vahingoille tilaa. Kuten Linda esityksessään muistutti, usein hienoimmat jutut tapahtuvat sattumalta. Tiedon ja sen johtamisen maailma on sekä-että, ei mustavalkoinen joko-tai. Digiosaaminen on siis oikeaa asennetta, kykyä johtaa aineetonta ja uskallusta kokeilla.

Mikä on tabutwiitti? Tietenkin viserrys, joka pitää sisällään jonkin kiusallisen havainnon. Tunnetusti asioista on keskusteltava sitä enemmän, mitä vaikeampia ne ovat – eikä tarkentava tutkimustieto aiheesta olisi sekään pahitteeksi. Tieto vähentää tuskaa ja rahan hukkaamista päämäärättömään kohkaamiseen. Silti tästä aiheesta puhutaan hämmästyttävän vähän:

Elämmekö somekuplassa, jossa sosiaalisesta mediasta on tullut itsetarkoitus? Onko sosiaalinen media jotain, jossa kaikkien on automaattisesti oltava omasta persoonasta ja toiminnan kontekstista riippumatta? Haemmeko me alan tutkijat ja konsultit tällä taivuttelulla bisnestä itsellemme vai asiakkaillemme?

Ja entä tabuista suurin: millaista todistusaineistoa meillä on esittää yhteydestä someaktiivisuuden ja menestyvimpien yritysten tuloksen välillä?

Kun keväällä valmistelimme projektia liittyen aineettoman pääoman johtamiseen ja yritysten suorituskykyyn, tämä kysymys pomppasi välittömästi esiin. Halusimme löytää mukaan taitavia sosiaalisen median maineenrakentajia malliksi muille yrityksille ja toimialoille. Ongelma oli vain siinä, etteivät ne olleet menestyneimpien yritysten listalla.

Sen sijaan kouluttaessani esimerkiksi oppilaitosten rehtoreita hyödyntämään sosiaalista mediaa olen voinut perustellusti sanoa, että on hyödyllistä tuntea se maailma, jossa heidän tärkeimmät asiakkaansa – lapset ja nuoret – tänä päivänä elävät. Johtajien nettiaktiivisuudessa on kyse mahdollisuuksien luomisesta, kuuntelusta ja keskustelusta. Juuri tätä Helsingin apulaiskaupunginjohtaja Pekka Sauri on ansiokkaasti tuonut esiin. Some on portti oppia uutta, luoda kytköksiä, kasvattaa sosiaalista pääomaa ja parantaa organisaation valmiuksia uudistua. Kaikkea arvoa kun ei voi mitata rahassa, tässä ja nyt.

Mutta ennen kuin päädymme umpimähkäisesti vakuuttelemaan, että johtajan someaktiivisuus on tämän hetken bisneksen ja tuloksen kannalta elämän ja kuoleman kysymys, olisiko väitteiden tueksi syytä löytää myös tutkittua faktaa?

Taannoin sosiaalisessa mediassa jaettiin ahkerasti Frank Martelan postausta Tavallinen työnantaja mittaa tyytyväisyyttä, innovatiivinen mittaa innostusta.

On helppo allekirjoittaa havainto siitä, että työtyytyväisyys on kapea mittari, joka ei tavoita lainkaan olennaista. Ihmiset voivat olla hyvinkin tyytyväisiä vääriin asioihin: ”Palkka juoksee eikä tarvitse tehdä mitään”. Tällainen organisaatio ei luo uutta ja jää passiivisena aloilleen odottamaan muuttumatonta toimintaympäristöä, jota ei koskaan tule.

Sitä en kuitenkaan hahmottanut, missä vaiheessa pelkästä innostuksesta on tullut innovatiivisuuden mittari. Jos näin olisi, tämänkin ajan huikeimmat innovaatiot luo lauma koiranpentuja.

Martela muistuttaa, että organisaatiot saavat sitä mitä mittaavat. Miksi emme siis mittaisi pöhinän sijaan kykyä uudistua?

 

0029 klassikko

 

Toki yksittäisten työntekijöiden innostus ja arkinen luovuus ovat olennainen osa uudistumiskykyä – mutta vain pieni pala sitä.

Uudistumiskyvystä on puhuttu pitkään. Varhaisimpien koulukuntien ajatusmalleissa oli vielä reaktiivisuuden siemen: havaittiin muutos ympäristössä ja muokattiin strategiaa sen mukaisesti. Sittemmin organisaatiot on nähty myös muutoksen tekijöinä, ei pelkästään passiivisina vastaanottajina.

Junell ja Ståhle tarjoavat hyvän peruskatsauksen uudistumiskyvyn mittaamiseen, samoin tietojohtamisen professori Aino Kianto väitöskirjassaan.

Tietojohtamisen ytimessä ovat aineettomat resurssit, kuten tieto, osaaminen ja suhteet. Dynaaminen tai luova tietopääoma tarkoittaa sitä, että organisaatio

  • pystyy luomaan tietopääomasta arvoa ”tässä ja nyt” senhetkisellä osaamisellaan
  • ottaa aktiivisen roolin tulevaisuuden ennakoinnissa ja johtaa myös omaa kykyään uudistua.

 

Herätys, Suomi! Jos jotain on näin post-teollisella aikakaudella ylipäätään mitattava, olkoon se luova tietopääoma – ja yritysten, julkisen sektorin, yhteisöjen ja verkostojen kyky uudistaa itseään.