Arkisto kategorialle ‘joukkoistaminen’

Itseorganisoituminen on organisoitumisen tapa, jossa ylhäältä annetut valmiit rakenteet on minimoitu. Tapa organisoitua muotoutuu tarpeen mukaan ja uudelleenmuokkautuu sitä mukaa kuin tarpeetkin muuttuvat.

Tällä määritelmällä lähtee liikkeelle Frank Martelan ja Karoliina Jarengon kokoama Itseohjautuvuus (Alma Talent, 2017). Kirja suorastaan hyppäsi kampuskirjaston hyllystä mukaani – niin hyvin se osuu aiemmin tutkimaani ja kokemaani nettiyhteisöistä itseorganisoituvina tietosysteemeinä, joukkoistamisen ja parviälyn lainalaisuuksista sekä tietojohtamisen ensisijaisesta tarpeesta saada inhimillinen tieto ja osaaminen käyttöön.

Mitkä tekijät muokkaavat työelämää kohti itseohjautuvuutta? Näitä ovat Martelan ja Jarengon mukaan nopeammin muuttuva ja kompleksinen toimintaympäristö, mekaanisen rutiinityön katoaminen muun muassa koneille (ja hierarkisen organisoinnin soveltumattomuus luovaan asiantuntijatyöhön) sekä informaatioteknologia ja sen mahdollistamat hajautetut rakenteet. Kirjan esimerkit vakuuttivat ainakin minut siitä, että itseohjautuvuudessa on haasteensa, mutta samalla se tuo sekä kokonaisvaltaista hyvinvointia että taloudellista tulosta.

Martela kuvaa luvussa 6, mitä voimme oppia itseorganisoitumisesta muun muassa bakteereilta ja kaljurotilta.

  1. Jokaisen etu. On oltava päämäärä, jota yhdessä oleminen palvelee. Esimerkiksi muurahaisten yhteinen keko on suoja ja kaljurottien rakentama maanalainen käytäväverkosto yhteinen infra, jonka vuoksi rotat yhdistyvät jopa sadan yksilön yhteisöiksi. Yhdessä olemisesta on oltava jotain hyötyä kaikille.
  2. Vapaamatkustamisen tukahduttaminen. Tarvitaan mekanismi, joka estää omaan etuunsa keskittyvää yksilöä hyötymästä liikaa muiden kustannuksella. Syöpä on esimerkki tällaisen organismin epäonnistumisesta. Joukkoon tuleekin solu, joka ei pysy omassa roolissaan ja hyvän edistämisessä, vaan keskittyy monistamaan itseään.
  3. Työnjako. Solut erikoistuvat, niin myös ihmiset.
  4. Toiminnan koordinaatio. Informaation kulku ja resurssien jakaminen. Emme voi toimia, ellei ole tietoa siitä, miten pitää toimia. Jokaisen osan pitää pystyä suoriutumaan sille kuuluvasta tehtävästä. Esimerkiksi verenkierto jakaa resursseja, hermojärjestelmä taas kuljettaa tarvittavan informaation.

 

Filosofian Akatemian Sami Pajun mukaan itseohjautuvuus on tapa toteuttaa kokonaisvaltaisempaa, systeemistä ajattelua, jossa organisaation osia ei redusoida muusta todellisuudesta irrallisiksi, mekaanisiksi “koneen” osiksi. Itseohjautuvuus myös kunnioittaa ihmisten sisäsyntyistä luontoa. Itseorganisoitumista tapahtuu joka tapauksessa kaiken aikaa kaikkialla: lapsia ei tarvitse hiekkalaatikolla käskeä erikseen leikkimään. Itseorganisoitumisen prosessia ei siis voi kontrolloida, Paju muistuttaa.

Voimme kuitenkin luoda rakenteita, jotka lisäävät itseorganisoitumisen hyötyjen todennäköisyyttä. Olennaista on se, kuinka hyvin tietoa on saatavilla ja kuinka ihmiset luottavat toisiinsa.

Esimerkiksi lintuparvi on systeemi, jossa jokainen lintu toimii kolmen säännön mukaan: vältä törmäystä muihin lintuihin, pyri pitämään sama etäisyys muihin, lennä samaan suuntaan kuin muutkin. Tässä systeemissä jokainen lintu on agentti osana systeemiä ja parvikäyttäytyminen perustuu vuorovaikutukseen, jota nämä perussäännöt ohjaavat.

migratory-birds-2903366_640

Byrokraattisen organisaation ongelmat tuskin tulevat kenellekään blogiani ahkerasti lukevalle yllätyksenä, mutta mainitaanpa ne kuitenkin: hierarkiassa jää hyödyntämättä suurin osa resursseista. Kun esimerkiksi strategiset linjaukset lopulta kommunikoidaan eteenpäin, ne on jo tehty. Hyväksynnästä saati sitoutumisesta tavoitteisiin voi vain haaveilla. Toiseksi, pitkät hyväksymisketjut rajoittavat ihmisten kykyä toimia järkevästi ja kokeilla uutta. Kolmas ja yhteiskunnan kannalta merkittävin ongelma on hitaus.

Käänteisenä esimerkkinä kirjassa on tietenkin hollantilainen kotihoidon palveluyritys Buurtzorg. Kun kehitysidea kirjataan sisäiseen blogiin, iltaan mennessä se on tavoittanut valtaosan tuhansista hoitajista.

Pyramidiajattelu ohjaa silti yhä liki kaikkea, jopa käsityksiämme urakehityksestä. Vanhan tutun Peterin periaatteen mukaan ihmiset ylenevät hierarkiassa vähitellen tehtävään, johon he ovat väistämättä epäpäteviä. Koska minulla on sisäsyntyinen Peter instinct, olen jo työhaastatteluissa kertonut, etten suostu minkään hierarkisesti organisoituvan himmelin johtajantehtäviin. Jatkuvan kokoustamisen sijaan haluan tehdä asiantuntijatyötä ja vieläpä sellaista työtä, jossa pääsen kukoistamaan. Itseohjautuvuus loikin uskoa siihen, että olemme Janne Ruohiston Skillhive-ekosysteemin kanssa tarkalleen oikealla asialla. Kokeneille hajautuneen, yhteisöllisen työskentelyn fasilitoijille, kouluttajille ja innostajille on tulevaisuudessa entistä suurempi tarve. Parvien viisauteen perustuva tapa organisoida työtä tulee jopa sinne, missä ilmiö on toistaiseksi vieraampi.

Kirja ei ole mitenkään yhtenäinen lukukokemus, mutta ehkä sen ei tarvitsekaan – tällaisen ilmiön kohdalla lienee tärkeämpää koota yksiin kansiin tieteellinen tarkastelu ja tuoreet käytännön yritysesimerkit.

Kokonaisuutta paremmin jäivät mieleen yksityiskohdat, esimerkiksi Sami Pajun aiheellinen muistutus: monimutkainen on eri asia kuin kompleksinen. Monimutkaisuutta edustaa esimerkiksi tuotantolinja, jossa on paljon osia. Ne ovat kuitenkin staattisia ja siksi niiden toimintaa voidaan ymmärtää. Kompleksisen systeemin osat toimivat itsenäisesti ja syy-seuraussuhteita voidaan vain rajallisesti ennakoida.

Opin myös, ettei joukko sotilaita automaattisesti tarkoita hierarkista ja mekanistista organisoitumista, kuten Pirjo Ståhlen tietojohtamisklassikon Tietopääoma yrityksen kilpailutekijänä (1999) luettuaan saattaa ajatella.

Stanley McChrystal kuvaa Yhdysvaltain erikoisjoukkojen murrosta kirjassaan Team of Teams. Erikoisjoukoilla oli tarve voittaa terroristijärjestöjen ketteryys. Niitä vastaan ei voi taistella eliminoimalla johtajia, koska verkoston jäsenet ottavat tällöin entistä enemmän vastuuta. Heikkenemisen sijaan verkosto onkin vahvistunut: antiikin Hydra-hirviön tavoin katkaistun pään tilalle kasvaa kolme päätä. Länsimainen kuva järjestöjen toiminnasta on ollut oman johtamiskäsityksen vuoksi harhainen.

Yhteinen päämäärä oli kuitenkin selviö, joten miksipä ei olisi lisätty itseohjautuvuutta? Ihmiset viettivät aikaa yhdessä ja oppivat toistensa toiminnasta. Esimerkiksi erikoisjoukkojen sotilas vietti puoli vuotta tiedustelujoukoissa. Vaikeinta oli luoda jaettu tietoisuus. Ratkaisuna oli rakentaa yhteinen Joint Operations Center ja toisaalta järjestää videokonferenssin kautta kokoontumisia, jotka suljettujen tilaisuuksien sijaan avattiin kaikille. Lopulta 7000 ihmistä kuunteli parituntisen konferenssin joka päivä. Ei siksi että oli pakko, vaan siksi, että se oli niin hyödyllinen.

Erityisen mieleenpainuva on Vincitin tarina: Mikko Kuitunen ja Johanna Pystynen kuvaavat Vincitin Leadership as a service -mallia. LaaS -mallissa työntekijä tilaa järjestelmästä niitä johtamispalveluja, joita hän tarvitsee. Kaikkien kanssa ei käydä sitä automaattista ja pakkopullantuoksuista kehityskeskustelua. Ihmisillä on erilaisia tuen tarpeita eri vaiheissa ja lisäksi ihmiset ovat luonteeltaan erilaisia. Teemoja on neljä: hyvinvointi, oma osaaminen, oma ura ja liiketoiminta. Osaamista ostetaan ulkoa, mutta myös oman henkilöstön taidot pääsevät käyttöön, jokuhan voi esimerkiksi olla pätevä personal trainer. Kunhan tällainen tilaisuus tulee, lähden heti tarjoamaan kollegoille pokeri-iltoja ja bänditreenejä!

Dosentti Perttu Salovaara kirjoittaa johtajuusharhoista ja monikollisesta johtajuudesta. Hänen käyttämänsä termit – kuten johtaja-yksilön sijaan ”suhdelo” – avaavat hauskasti ja konkreettisesti sitä, ettei kielemmekään ole vielä osannut luopua menneiden vuosisatojen pyramidimallisesta johtajanpalvonnasta ja ”miehisestä cowboy-mallista”. Jokohan pian osattaisiin? Edes parhaiden yksilöiden kokoaminen tiimiksi ei tuo hyvää lopputulosta, tiesi professori Meredith Belbin jo 80-luvulla. Joustavuus, ihmissuhdetaidot ja kyky organisoida voivat tehdä tavallisistakin tekijöistä hyvän tiimin.

Vuorovaikutussuhteet taatusti taitava tutkija ja johdon neuvonantaja Esko Kilpi muistuttaa kirjassa, että johtaminen on verkoston suhteiden eikä yksilön ominaisuus. Johtamista ajatellen meidän kannattaisi puhua enemmän siitä, mitä tapahtuu tässä ja nyt eikä ylisuunnitella tulevaa. Johtajuutta sosiaalisena ilmiönä on aina, oli johtajaa tai ei. Myös esineet, asiat, virtuaalisuus, tilat ja paikat voivat johtaa, korostaa Perttu Salovaara. “New York vetää turisteja puoleensa.” “Se nettisivu vei mut ihme paikkaan.”

Aalto-yliopiston tutkija Tuukka Kostamo tiivistää hyvin: johtajuus on aivan liian tärkeää jätettäväksi vain johtajille!

Ja lopuksi puheenvuoro Frank Martelalle (s. 158):

Hierarkiat voivat olla myös tarpeellisia ja funktionaalisia. Ihmisellä voi olla lajityypillisiä ominaisuuksia, jotka tekevät hierarkisesta järjestäytymisestä meille luontevaa. Lajitovereidemme laumoissa on usein johtaja ja selkeä nokkimisjärjestys.

Silti on hyvä huomata, että hierarkioiden olemassaolo ei läheskään aina liity siihen, että se olisi kokonaisuuden kannalta paras tapa organisoitua. Varsin usein kyse on siitä, että se on kyseisen hierarkian huipulla olevan eliitin kannalta paras tapa organisoitua. Eli ne joilla on valta, hyötyvät hierarkiasta – ja koska heillä on valta, he pyrkivät ylläpitämään ja normalisoimaan kyseistä hierarkiaa sementoidakseen paikkansa nokkimisjärjestyksen huipulla. Hierarkinen järjestäytymisen tapa voi siis olla hyvinkin stabiili: mitä enemmän henkilöllä on valtaa vaikuttaa systeemiin, sitä enemmän on hänen etunsa mukaista ylläpitää nykyistä systeemiä.

Tulevaisuuden tekeminen tarkoittaa kapean päättäjä- ja asiantuntijajoukon luopumista vallasta – ja aivan uudenlaisen, hajautuneen yhteisöllisyyden ja jaetun osallisuuden varaan rakentuvan luottamusyhteiskunnan nousua. Pitäkäähän siis varanne siellä eliiteissä! 🙂

24.3.2017 julkistettiin Sitran Ratkaisu100 -kilpailijat. Kaikkiaan 231 ehdotuksesta valittiin mukaan 15 tiimiä.

Tuuletukset olivat paikallaan, kun luotsaamani Tohtoriverkosto pääsi varhaisimman yhteistyökumppaninsa Intunex Oy:n kanssa jatkoon – ja kivenkovan Skillhive-tiimimme osaaminen, referenssit ja ratkaisuehdotus arvioitiin peräti sijalle 4!

Ehdotuksemme perustuu Intunexin kehittämään Skillhive-parvityöalustaan, jota jatkokehitetään yhdessä Tohtoriverkoston kanssa.

Ratkaisu100 tiimi

Skillhive-tiimi koolla: Johanna Kotipelto, Jaakko Naakka, Janne Ruohisto ja Miia Kosonen. Kuvasta puuttuu Jussi Ahtikari.

Kilpailun teemana on Kaikkien osaaminen käyttöön. Mukana on useita äärimmäisen mielenkiintoisia ehdotuksia. Ne lähestyvät haastetta eri suunnista. Se on järkevää, sillä yhdellä ratkaisulla tuskin on mahdollista palvella kaikkia. Jos niin yrittää tehdä, on vaarana, ettei lopulta palvele ketään. Jos huidot joka suuntaan, et osu mihinkään.

Tämänhetkisillä taustatiedoilla ennustan, että lähimmäksi ideaalia pääsee parvityö-konsepti, jota Skillhive edustaa. Help people work smarter together.

Parvityöhön perustuva yhteistyömalli soveltuu kaikkialle, missä tarvitaan erikoistunutta asiantuntemusta, ammattitaitoa ja osaamisen yhdistelyä. Tarvittava tietämys on hajallaan erilaisissa verkostoissa ja liikkuu ihmisten mukana. Parvet tukevat asiantuntemuksen yhdistelyä yli organisaatiorajojen, osaamisen vapauttamista lokeroistaan.

Ei siis pidä antaa pilottina toimivan Tohtoriverkoston hämätä. Skillhive-tiimin ratkaisua ei ole suunnattu pelkästään tutkijakoulutuksen saaneille ja korkeakoulutetuille (joiden arkea muuten ovat epävarmuus, määräaikaisuudet, pätkät ja putket). Kun ratkaisun kehitysaste on riittävä, se on laajennettavissa muuhunkin käyttöön.

Kehittäjien kannalta me tohtorit olemme haastava asiakaskunta ja kehittäjäkumppani. Olemme luonnostaan tarkkanäköisiä emmekä kelpuuta osaamisemme myymiseen mitä tahansa oman pärstän esittelyyn tarkoitettua LinkedIn -jäljitelmää. Skillhive on luonnostaan yhteisöllinen ja eri asiantuntijoiden kohtaamista on mahdollista edelleen helpottaa. Toiseksi, kaiken keskiössä pitää olla mahdollisuus auttaa asiakkaita ratkaisemaan ongelmiaan ja se taas ei onnistu ilman tarvittavan osaamisen paikantamista, vuorovaikutusta ja dialogia.

Maailma on jo pullollaan nk. osaamisalustoja ja verkkoalusta ratkaisuna ei ole sinänsä innovatiivinen. On kuitenkin huomattava, että yhdeksän kymmenestä toteutuksesta keskittyy yksittäisten ihmisten osaamisprofiileihin, ei alusta asti yhteisölliseen työskentelyyn. Ne eivät myöskään ota haltuun koko osaamisen myymisen prosessia, vaan ainoastaan alkupään eli paremman kohtaannon.

Mikä siis on pilottiratkaisumme uutuusarvo? Kukaan ei ole ennen tätä tuonut eri tieteenalojen päteviä asiantuntijoita yhteen alustalle, joka mahdollistaa itseorganisoitumisen ratkaistavien haasteiden ja ongelmien ympärille.
Osallisuutta ei enää ratkaise se, missä yliopistossa tai yrityksessä asiantuntija työskentelee – tai onko hänellä juuri sillä hetkellä työnantajaa. Arvokasta osaamista on voitava hyödyntää yli ja ohi kvartaalibudjettien ja laitosrajojen.

Täysin nollasta tällaista ratkaisua ei kannata edes lähteä Suomessa kehittämään, koska meillä on jo olemassa palkittu parvityöalusta Skillhive ja yli 810 jäsenen Tohtoriverkosto.

Erityisen hienoa onkin päästä näkemään, mitä ideastamme matkan varrella kehittyy! Ja koska tämä on ensimmäinen kerta kun osallistun tällaiseen haastekilpailuun, kasvaa innostus entisestään. Luvassa on verkostojen laajentamista ja uuden oppimista, ei vähiten siitä tohtoreillekin välttämättömästä taidosta, kuinka myydä ideansa ja kiteyttää siitä olennainen. (Tämä bloggaus on vasta harjoittelua.)

Tohtoriverkosto – parasta ongelmanratkaisua.

P.S. Tohtoreiden tuottaman tiedon hyödyntämisestä puheenollen. Entinen kollegani on jo 10 vuoden ajan tutkinut kilpailijoiden välistä yhteistyötä ja havainnut sen tulokselliseksi. Samaan johtopäätökseen tulin aikanaan itse joukkoistamista tutkiessamme. Kun osallistujat yhdistävät kaksi eri strategiaa, kilpailun ja yhteistyön, tuloksena on laadukkaampia ideoita. Tämä toivottavasti toteutuu myös Sitran Ratkaisu100 -tiimien työskentelyssä. Tapaamisiin siis yhteistyön merkeissä! 🙂

Tällä viikolla kaksi lukukokemusta nousi ylitse muiden. Helsingin yliopiston kognitiivisen aivotutkimuksen yksikön tutkija Katri Saarikivi muistutti, että älykkäin ongelmanratkaisu on jaettua. Ja perjantain 16.9. Talouselämässä Minttu-Maaria Partanen jututti rakennusyhtiö Firaa ja Aalto-yliopiston systeemiälyn tutkimusryhmää: systeemiälykäs osaa tehdä tulosta.

Systeemiäly kehittyy toimimalla osana erilaisia työyhteisöjä. Tutkijat toteavatkin, että opiskelijoilla sitä on vähemmän kuin työelämää jo kokeneilla.

Erityisen ilahduttavaa oli lukea, että tutkimuksen painopiste on siirtymässä nimenomaan kollektiivien systeemiälyyn.

Molemmat äärimmäisen tärkeät ilmiöt – kyky ratkaista ongelmia ja siinä tarvittava jaettu systeemiäly – tahtovat hukkua pärjäämiskilpailun ja yksittäisiä ihmisiä jalustalle nostavien sankaritarinoiden vyöryn alle. Siksi niitä ei voi korostaa liikaa.

Tarkoitamme systeemiälyllä älykästä toimintaa, joka hahmottaa vuorovaikutuksellisia takaisinkytkentöjä sisältäviä kokonaisuuksia tarkoituksenmukaisesti ja luovasti. Systeemiälykäs henkilö osaa toimia järkevästi monimutkaisissa systeemirakenteissa. Kokonaisuus muovaa häntä ja hän osaltaan itse muovaa kokonaisuutta – usein intuitiivisesti, vaistomaisesti, tiedostamattaan mutta tavalla, jota on olennaisen tärkeä ymmärtää.”

Yhdistävä nimittäjä systeemiälylle ja älykkäälle ongelmanratkaisulle on sosiaalinen vuorovaikutus.

Kyseessä on myös yksi kestävimmistä työtehtävistä. Teknologia saa kehittyä vielä pitkään, ennen kuin roboteista on kohtaamaan kanssaihmisiä tasolla, jossa kyetään soveltamaan hiljaista tietoa ja ylläpitämään erilaisten yhteistyösuhteiden verkostoa. Yksilöiden ja ryhmien vuorovaikutustaidot ovat kasvavaa kansanperinnettä. Monet työntekijät saattavat vieläkin yllättyä kuullessaan, ettei työnantaja arvosta eniten heidän digivalmiuksiaan, kielitaitoaan tai näyttävää CV:tä: arvokkainta pääomaa on nimenomaan taito toimia ihmisten kanssa.

network-1246209_1280.jpg

Saarikiven erinomaisista artikkeleista olen eri yhteyksissä intoillut aiemminkin, mutta nyt ollaan lempiaiheessani, joukkojen, parvien ja yhteisöjen viisaudessa. Mittaamme jälkijättöisiä euroja ja lyhyen aikavälin näkyviä tuotoksia, ja saatamme siinä hössäkässä kokonaan unohtaa, ettei ilman laadukasta vuorovaikutusta synny yhtään mitään. Ei ainakaan ratkaisuja monimutkaisiin ongelmiin.

Kollektiivista älykkyyttä tukee Saarikiven mukaan erityisesti seuraavanlainen vuorovaikutus:

  1. Lyhyet puheenvuorot, ei monologeja
  2. Jokainen pääsee ääneen
  3. Responsiivisuus — reagoidaan toisten puheenvuoroihin
  4. Enemmän positiivisia kuin negatiivisia kommentteja.

 

Tukeeko organisaationne rakenne laadukasta vuorovaikutusta vai estääkö sitä? Onko työroolit määritelty tiukasti vai löyhästi? Oletteko prosessoineet spontaanit kohtaamiset kuoliaaksi? Annatteko kollegoille kiitosta, kritiikkiä ja kannustusta kaiken aikaa vai tyydyttekö palautteissa vuosittaiseen kehityskeskusteluun? Panostatteko enemmän vertailuissa pärjäämiseen ja omien hankittujen asemien suojelemiseen, vai avoimuuteen ja ennakkoluulottomaan kanssakäymiseen erilaisten ihmisten välillä yli organisaatiorajojen?  Ettehän sentään sorru hölmöläisten touhuihin eli kantamaan empatiaa tai luottamusta säkillä työyhteisöön, joka on pohjimmiltaan rakennettu hierarkioiden ja keskinäisen kilpailun varaan?

Hyviä kysymyksiä on paljon. Vastaukset riippuvat kontekstista. Omalla kouluttaja- ja tutkijakokemuksellani sanoisin monien organisaatioiden estävän vuorovaikutusta niin tehokkaasti, että voidaan todeta tuloksen syntyneen virallisesta työpaikasta huolimatta eikä niiden ansiosta.

Siksi tutun varjo-IT:n ja BYODin (Bring Your Own Device) rinnalle tarvitaan BYON: Bring Your Own Networks. Niissä edellä kuvatun kaltainen vuorovaikutus kukoistaa.

Kunhan vielä me tutkijataustaiset ihmiset muistaisimme välttää näitä pitkiä monologeja!

P.S.: Aallon tutkimusryhmän sivuilta löytyy myös mainio työpäivän välipala eli Systeemiälyn itsearviointi -testi. Omia vahvuuksiani olivat – tutkijatyypille luontaisesti – vahva systeeminen havaintokyky (93 %), viisas toiminta sekä kyky arvioida omaa ajattelua ja toimintatapoja ikään kuin ylhäältä päin. Kehitettävää minulla on erityisesti positiivisemmassa suhtautumisessa (27 %)  🙂

Mitkä ovat Sinun vahvuutesi ja kehittämiskohteesi?

And now something completely different! Olin viime viikolla poissa ns. perinteisiltä mukavuusalueiltani, kuten toisinaan pitääkin. Osallistuin siis kutsuttuna puhujana Milanossa järjestettyyn elintarviketurvallisuuden konferenssiin, jonka toteutuksesta vastasi EU:n erillisvirasto EFSA eli Euroopan elintarviketurvallisuusvirasto.

WP_20151016_09_06_50_Pro

Open Risk Assessment -sessio alkamassa 16.10.2015, myös vetovastuu on ”joukkoistettu” neljälle chairille

Malpensan lentokentällä en ehtinyt edes järjestäjien tilaamaan kuljetukseen asti, kun jo konferenssiperinteiden mukaisesti päädyin juttusille toisen suomalaisnaisen kanssa. Henkilökohtaiset small world -ennätykseni menivät rikki viimeistään seuraavana päivänä, kun selvisi, että hän on kotoisin nykyiseltä asuinpaikkakunnaltani ja käynyt saman lukion kuin minä 🙂

Mutta takaisin aiheeseen. Yksi EFSAn tavoitteista on edistää avointa vuorovaikutusta ja dialogia eri toimijoiden kesken. Tämä on ravitsemuksen, luonnon, ympäristön ja eläinten hyvinvoinnin tapauksessa luonteva kehityskulku. Kysymykset kiinnostavat ns. suurta yleisöä eikä niihin liittyvää tietoa voida missään nimessä rajata vain pienten asiantuntijapiirien käyttöön. Sessioissa käsiteltiin lähemmin niin avoimen tieteen periaatteita, avoimen datan hyödyntämistä, suurten datamassojen käsittelyä kuin datan visualisointiakin. Esitykset ovat lähiaikoina tulossa jakoon konferenssin sivuilla. EU:n laajuinen avoin data -portaali herätti yleisössä kysymyksiä ja kritiikkiä mm. yhteensopivuudesta muun maailman tuottaman tiedon kanssa. Vastaus oli kuin suoraan tietojohtamisen ytimestä:

Meidän on aloitettava jostakin – jos jäämme odottelemaan koko maailman kattavia alustoja, halvaannumme paikallemme.

Vaikka itselleni ovat arkikokemusta lukuunottamatta vieraita sekä elintarvikeala että riskienhallinta ja -arviointi, saatoin tuoda mukaan omaa ”avoimuusosaamistani” eli ihmisten osallistamista joukkoistamalla.

Pikakertauksena, joukkoistamisella (crowdsourcing) tarkoitetaan tietyn tehtävän suorittamista tai ongelmanratkaisun antamista suurten ihmisjoukkojen (crowd) tehtäväksi sen sijaan, että tukeuduttaisiin pelkästään organisaation sisäisiin asiantuntijoihin tai ulkoisiin yhteistyökumppaneihin (esim. Howe, 2008, Afuah ja Tucci, 2012).

McCormick (2012) kuvailee tutkimuksessaan, kuinka öljyvuodon aiheuttamien vahinkojen korjaaminen hyötyi joukkoistamisesta. Kansalaisia osallistamalla voitiin tunnistaa riskejä, joita asiantuntijat eivät joko olisi lainkaan tunnistaneet, tai joiden tason he olisivat arvioineet alhaisemmaksi kuin välittömästi vahingon vaikutuspiirissä oleva yhteisö itse. Joukkoja voidaan siis hyödyntää päätöksenteossa – esimerkiksi jo olemassa olevan informaation luokittelussa tai eri vaihtoehdoista äänestämisessä (crowd voting) – mutta myös kokonaan uuden tiedon luomisessa. Mikäli riskinarvioinnin näkökulma kiinnostaa, kannattaa tutustua oheiseen graafiin joukkoistamisen mahdollisuuksista ja riskeistä.

Keskustelussa ja palautteissa oli selkeästi nähtävissä, että joukkoistaminen ilmiönä kiinnosti osallistujia, mutta monikaan ei ollut vielä selvillä mitä sillä tarkoitetaan ja mitkä ovat soveltamismahdollisuudet omalla toimialalla. Olin erityisen ilahtunut siitä, että edelläni samassa sessiossa esiintyi itse Innocentiven edustaja Steven Drew! Yli 15 vuoden historiallaan Innocentive on joukkoistamisen pioneereja. Alustalle on tuona aikana rekisteröitynyt yli 365 000 ongelmanratkaisijaa yli 200 maasta. Pelkästään ulkoisia haasteita on toteutettu yli 2000. Ratkaisuehdotuksia on tuotettu päälle 40 000 ja jaettu yli 1500 palkintoa.

Esittelin yhteistyössä Nokian kanssa vuonna 2012 tekemäämme tutkimusta, jossa selvitettiin, mikä motivoi osallistumaan avoimeen ideointiin. Kyselyn aineiston muodostivat 244 käyttäjän vastaukset tuolloin vielä varsin tuoreesta yhteisöstä. Tuloksissa oli silmiinpistävintä se, että ihmiset odottivat ensisijaisesti oppivansa uutta ja lujittaakseen kuulumistaan arvostamaansa yhteisöön. Materialla, kuten kilpailujen palkinnoilla, oli vähäisempi merkitys. Palkitsemisessa jopa tärkeimmäksi nousi aineettomuus – tunnustuksen ja kiitoksen saaminen yrityksen taholta. Uskonpa, että nämä opit soveltuvat myös monen muun vahvan kuluttajabrändin takataskuun!

  • Resource – sisäinen panostus, roolitus ja resurssointi; älä oleta että tuloksia syntyy itsestään tai kaada toteutusta yhden avainhenkilön niskaan
  • Rework – anna ihmisille mahdollisuus työstää, parantaa ja jatkojalostaa tietoa yhdessä sen sijaan, että sisältö vain ”lähetettäisiin” kertaalleen
  • Reward – kannusta ja palkitse; rahalla voi houkutella määrää, mutta jakamalla kiitosta ja tunnustusta saat todennäköisemmin myös laatua – ja uskollisen yleisön.


Kuten puheenvuorossani muistutin, ei joukkojen viisaudessa sinänsä ole mitään uutta. Ilmiö on yhtä vanha kuin ihmisyhteisöt. Uutta sen sijaan on tiedon jakamisen ja osallistamisen nopeus, tehokkuus ja laaja tavoittavuus. Joukkoistaminen on yksi niistä ilmiöistä, jotka saavat käyttövoimansa sosiaalisen teknologioiden kehityksestä.

Kyse ei ole pelkästään perinteisten organisaatioiden prosessien avaamisesta ulkopuolisille, vaan isommasta muutoksesta. Koko hyvinvointimme perustuu yhä enemmän epäviralliseen yhdessä tekemiseen ja nopeaan, perinteiset hierarkiat ylittävään yhteistyöhön erilaisilla verkkoalustoilla (platform economy). Kokonaiset toimialat ovat jo varpaillaan vain siksi, että tieto kulkee suoraan ihmiseltä ihmiselle ilman välikäsiä.

—–

Lisää aiheesta aiemmissa kirjoituksissani:

Keskiviikkona 20.5. vietettiin Tietoasiantuntijat r.y.:n perinteistä Tietojohtamisen teemapäivää Helsingissä Finlandia-talolla.

Osallistuin tapahtumaan paitsi pitkän linjan tijo-kouluttajana ja tutkijana myös Tietoasiantuntijoiden tuoreena yhteisömanagerina. Vastaan yhdistyksen Twitter-tilistä, ja toimin tukena muissakin somekanavissa. Lähdimme pari kuukautta sitten liikkelle lähes tyhjästä, mutta tapahtuma räjäytti potin: odotettuakin enemmän keskustelua, näkyvyyttä, uusia seuraajia. Iltapäivällä #TAteema15 jopa trendasi Suomi-Twitterin kärkikaksikossa. Kiitos kaikille aktiivisuudestanne!

Miksi tietojohtaminen? Hitaimpienkin organisaatioiden on jo aika sisäistää, että aineeton pääoma on aikamme kovinta valuuttaa. Tieto on rahaa! Päivän esitykset tarjosivat monipuolisen kattauksen sekä tiedolla johtamiseen (ts. analysoidun tiedon saattamiseen osaksi päätöksentekoa) että laajemmin koko tietojohtamiseen. Tietojohtaminen pitää sisällään käytäntöjä, joilla parannetaan edellytyksiä luoda arvoa aineettomista resursseista, oli kyseessä sitten inhimillinen tai sosiaalinen pääoma tai rakenteellinen data.

Osa päivän teeseistä ansaitsisi jo itsestäänselvyyden aseman ja vähemmän seminaariaikaa. Teollinen internet, kaiken internet, big data, joukkoistaminen tai muut hypeilmiöt eivät ole teknologisia kysymyksiä, vaan kyse on ajattelutavan muutoksesta. Hyvä johtaminen on kokonaisvaltaista ”yin-yangia” eli faktojen lisäksi tarvitaan myös tunnetta, näkemystä ja intuitiota. Ja kaiken tekemisen keskiössä ovat aina ihmiset ja heidän käyttäytymisensä, ei data itsessään.

M-Brainin Saku Oikarinen alusti tärkeästä teemasta, sosiaalisen median roolista tietojohtamisessa. Liian moni yritys pitää sosiaalista mediaa vieläkin turhanpäiväisenä chattailuna tai brändinkehittelynä, ja kääntää näin selkänsä arvokkaalle tiedolle. Päivän parasta antia olikin konkretia, jolla myydä sosiaalisen median hyödyt yritysjohdolle. Tiesittekö muuten, että M-Brainin globaalin kyselytutkimuksen (2015) mukaan yrityksillä on keskimäärin 2 ensisijaista some-vastaavaa ja 10 some-sisällöntuottajaa?

Nettiyhteisöjen spesialistia ilahdutti myös tapausesimerkki datan avaamisesta ja avoimesta yhteiskehityksestä. Juha Pankakoski kertoi Konecranesin hackathonista, jonka osallistujat tuottivat koko joukon hyviä ideoita – ja kaikki tämä vain parissa päivässä.

Tietoasiantuntijat palkitsi kansanedustaja Jyrki Kasvin vuoden tietojohtajana. Ansaittu huomionosoitus pitkäjänteisestä työstä!

TApalkinto

Jyrki Kasville palkinnon luovuttivat Tietoasiantuntijat r.y.:n Pirjo Kainu ja Marjukka Nyberg. Kuva: Miia Kosonen

Suurimman somehuomion keräsi odotetusti Kasvin maininta siitä, että Espoon poliisi ja sosiaalitoimi viestivät keskenään yhä faksilla. Länsiväylä-lehti käytti tapahtuneesta ilmaisua hilpeä twitteröinti. Ilmankos meillä yhteisömanagereilla on hauskaa sekä tapahtumissa että niiden ulkopuolella.

Jyrki Kasvin resepti muutokseen on selkeä. Nopeammin ja enemmän konkreettisia päätöksiä, joilla edistetään tiedon hyödynnettävyyttä. Esimerkiksi käy vaikkapa siirtyminen XBRL-standardiin viranomaisraportoinnissa. Vähemmän hallitusohjelmakirjauksia ja syntyessään vanhentuneita ICT-strategioita. (Muistattehan muutosnorsut?)

Espoon kaupungin viranomaispalvelut päätyivät tahattomasti tikun nokkaan, mutta on muistettava, että digitalisaation edistämisessä on kyse isommasta kokonaisuudesta. Ja hyvää kokonaisuutta ei synny ilman kelpo osia.

Siihen tarvitaan meitä kaikkia.

Tammikuussa järjestettävä CMADFI -tapahtuma tuli tupaten täyteen ennätysajassa ja Janhosen Johanna julkisti äskettäin myös mainion katsauksen tuoreesta yhteisömanageritutkimuksesta. Jos ilmiö on vieras, kannattaa tutustua myös Pauliina Mäkelän laatimaan yhteenvetoon. Community manager, community gardener, nettikätilö, fasilitaattori – eri termit, mutta usein yhtenevä sisältö.

Syksyn aikana olen valmistellut erilaisten verkostokumppanien kanssa uusia koulutuksia. Tietojohtamisen taustani tietäen niiden kaikkien yhteinen nimittäjä on yhteisöllisten työvälineiden tavoitteellisempi hyödyntäminen bisneksessä, asiantuntijatyössä ja sen johtamisessa. Siksi työstin samalla yleiskatsausta yhteisömanageroinnista – ohessa lopputulos.

Inspiraationani oli edellinen CMADFI -päivä. Tapahtumassa, kuten myös Twitterin #cmadfi -keskusteluissa, on selkeästi nähtävissä kaksi eri ”koulukuntaa” – markkinointilähtöinen ja asiantuntijatyölähtöinen. Ne varmastikin hyötyvät yhteistyöstä, mutta puhuvat myös helposti toistensa ohi. Vanhaa tutkijana oppimaani kielikuvaa käyttääkseni, toinen haluaa myydä sitruunoita ja toinen korjata traktoreita. Ero tavoitteissa on tiedostettava, sillä muutoin päädymme mittaamaan vääriä asioita. Suomessa hajautuneen tietotyön yhteisöllisiä käytäntöjä vievät eteenpäin muun muassa Sininen Meteoriitti ja Sulava.

Sisältömanagerin ja yhteisömanagerin rinnalle tulee vielä nostaa verkostomanageri, joka johtaa laajempaa ja yhteisöjä hajanaisempaa kokonaisuutta. Yhteisöt rakentuvat aina yksittäisistä ihmisistä ja heidän välisistään suhteista, kun taas verkostomanagerin pelikenttää voivat olla yksittäisten asiantuntijoiden ohella yritykset, järjestöt, julkisen sektorin instituutiot, eri toimialat ja näiden muodostamat ekosysteemit. Tiiviimpi yhteisö ei ole suinkaan itsetarkoitus.

Kun aiemmin organisaatio määritteli toiminnan tavoitteet, nyt tavoite määrittelee, kuinka toiminta organisoidaan.

Oma näkökulmani on asiantuntijatyön kehittämisessä, ja sen varmastikin huomaa myös ylläolevasta materiaalista, hyvässä ja pahassa 🙂 Yhteisömanageri on ammattina uusi, mutta on muistettava, että kyse on taidosta johtaa – ei verkkoteknologiasta, -liikenteestä tai sosiaalisen median palveluista.

Yhteisölliset toimintatavat muuttuvat lähitulevaisuudessa hämmästelyn kohteesta arkiseksi tekemiseksi, kuten olen aiemmin todennut joukkoistamisesta. Nyt asiantuntijasomeilu, nettikätilöinti, parvityön fasilitointi tai joukkojen viisauden hyödyntäminen nähdään vielä irrallisina ”menetelminä” tai ”kokeiluina”, jotka on vastuutettu tai ulkoistettu osaaville pioneereille.

Ja kuten Rachel Happe osuvasti kuvaa, yhteisöjen johtaminen on tulevaisuudessa osa kaikkea johtamista. Kannattaa siis päivittää myös alan opetus nykyaikaan – viimeistään nyt. Tätä muutosta on ilo olla tekemässä!

Harvoin Talouselämän lukeminen on ilahduttanut nettiyhteisöammattilaista niin paljon kuin viime viikonloppuna. Syynä oli tietenkin majoituspalvelu Forenomin toimitusjohtaja Johannes Kankaan tebatti-kirjoitus Jakamistalous on tullut jäädäkseen:

Olemme eläneet yksilöllisyyden ajan ohi. Olemme tajunneet, että kaikille maailman ihmisille ei enää riitä omaa. Voidaan käyttää jotain jo toisella olevaa ja jakaa omaa. Jakamistaloudelle on siis vahva taloudellinen ja realiteetteihin perustuva tilaus. Se on vastavoima yksilöllisyydelle, materialismille ja itsekkyydelle.

Jakamistalous.fi tarkentaa, että jakamistalous yhdistää ihmiskunnan ikäisiä yhteisöllisiä toimintatapoja ja nykyaikaisia yhteydenpidon muotoja.

Jakamistalous on siis paitsi yhteisöllistä kuluttamista ja käyttöä (collaborative consumption), myös yhteisöllistä tuotantoa (co-production), yhteiskehitystä (co-creation) ja yhteisrahoitusta (mm. crowdfunding). Jakamisen kohteena voivat olla yksittäiset tuotteet, palvelut, omaisuus tai näiden yhdistelmät. Kangas jatkaa:

Voi vain arvailla sitä bruttokansantuotteen lisäystä, mikä syntysi, jos kaikki Suomen asunnot, kakkosasunnot, lomamökit ja mummolat saataisiin täyteen ihmisiä niinä aikoina kun emme niitä itse tarvitse. Sama koskee autokantaa, infraa, ruokaa, työtä jne. Jakamistalous hoitaa ruuhkahuiput ja henkilöstön koulutuksen ilman uusia investointeja. Se jakaa hyvinvointia laajemmalle ja nostaa yhteiskunnan käyttöastetta.

Moniin aikamme ongelmiin on itse asiassa varsin yksinkertainen ratkaisu: jakamistalouden fasilitointi. Se vaatii lähinnä ylenpalttisen pykäläviidakon joustavoittamista ja päänsisäistä asennemuutosta omistamisesta  (”Pah, lillukanvarsia”, ”Mitä lie uuskommunismia, tuhoaa rehelliset firmat”, ”Mitä siitäkin sitten tulee jos minun autoni/moottorisahani/sohvani hajoaa/likaantuu/poltetaan ja kuka maksaa vahingot?”). Siirrymme aineellisen pääoman arvostamisesta sosiaalisen pääoman arvostamiseen, siis hyödyntämään sosiaalisia suhteita ja verkostoja laajemmassa mittakaavassa kuin aiemmin.

Ihmisiä lähtökohtaisesti kiinnostaa kaikki millä voi säästää rahaa, joten monien perinteisten yritysten myynti- ja markkinointiosastot ja brändilähettiläät joutuvat jakamistaloudessa miettimään targettinsa uudelleen. Sen sijaan, että kaikki aivopestäisiin ostamaan itselleen tuote X, se lojaalein ja uskollisin asiakas onkin tietyn tuotteen käyttäjien avoin yhteisö. Esineiden Internet soveltuu tähän kuvioon luontevasti: saamme entistäkin helpommin tiedon siitä, onko tarvitsemamme laite toiminnassa ja käytettävissä.

 

ruohonleikkuri

Jos asut omakotitalossa, laskepa kuinka monta tällaista naapurustostasi löytyy, ja moniko niistä on yhtäaikaa käytössä.

Palvelut ovat vielä pidemmällä. Asuntovuokrauksessa toimiva Airbnb ja taksimatkoja tarjoava Uber ovat jo nostaneet kokonaisia toimialoja varpailleen. Eri alueilla toimivat aikapankit toivat jakamistalouden oppeja paikallisiin yhteisöihin. Ja juuri nyt on oikea aika joukkorahoittaa uutta Nappi Naapuri -palvelua! Haastan sinutkin, blogin lukija, tähän mukaan.

Lukeudun heihin, jotka mielellään laajentaisivat omaa harrastusmaailmaansa kodin seinien ulkopuolelle. Miksi soittaa kitaraa tai pianoa yksin, jos voi samalla vaivalla opastaa muita alkuun soittoharrastuksessa? Tai miksei innokas harrastajakokki vinkkaisi kokemattomammille ruoanlaittajille, kuinka tehdä maistuvia aterioita luonnon aineksista tai opetella käyttämään mausteita monipuolisemmin? Esimerkkejä on loputtomiin.

Verottaja suhtautuu tähän uusvanhaan talkoohenkeen harmaana taloutena. Ilmiössä on jotain samaa kuin työttömien pakkopassivoinnissa: et saa tehdä oikeastaan mitään, ettei se vain ole joltakin toiselta pois. Joko-tai -maailmoissa ei ole sijaa win-win -mallille. Toki on varottava, ettei jakamistaloudesta itsessään tule joko-tai -ajattelun uutta keulakuvaa: se ei automaattisesti sovi kaikkeen tekemiseen ja voi pahimmillaan jättää entistä suuremman joukon ihmisiä sosiaaliseen loukkuun.

Samalla viranomaisilta jää helposti huomaamatta, että ihmiset ovat maailman sivu toimineet omasta aloitteestaan ja auttaneet toinen toisiaan ihan vain H2H, ja tulevat tekemään niin jatkossakin. Köyhimmälläkin meistä on osaamista ja taitoja, joita joku toinen tarvitsee, kuten Talouselämän juttu muistuttaa:

Jakamistaloudessa pienikin pärjää, se tuo työtä, osaamista ja hyvinvointia. Unohtakaamme investointien ja materian perään haikailu, ja tehkäämme Suomesta jakamistalouden mallimaa! — Kansalaiset, antakaa omastanne jakamistaloudelle! Meillä, jos joillakin, on mistä jakaa.