Arkisto kategorialle ‘johtaminen’

Itseorganisoituminen on organisoitumisen tapa, jossa ylhäältä annetut valmiit rakenteet on minimoitu. Tapa organisoitua muotoutuu tarpeen mukaan ja uudelleenmuokkautuu sitä mukaa kuin tarpeetkin muuttuvat.

Tällä määritelmällä lähtee liikkeelle Frank Martelan ja Karoliina Jarengon kokoama Itseohjautuvuus (Alma Talent, 2017). Kirja suorastaan hyppäsi kampuskirjaston hyllystä mukaani – niin hyvin se osuu aiemmin tutkimaani ja kokemaani nettiyhteisöistä itseorganisoituvina tietosysteemeinä, joukkoistamisen ja parviälyn lainalaisuuksista sekä tietojohtamisen ensisijaisesta tarpeesta saada inhimillinen tieto ja osaaminen käyttöön.

Mitkä tekijät muokkaavat työelämää kohti itseohjautuvuutta? Näitä ovat Martelan ja Jarengon mukaan nopeammin muuttuva ja kompleksinen toimintaympäristö, mekaanisen rutiinityön katoaminen muun muassa koneille (ja hierarkisen organisoinnin soveltumattomuus luovaan asiantuntijatyöhön) sekä informaatioteknologia ja sen mahdollistamat hajautetut rakenteet. Kirjan esimerkit vakuuttivat ainakin minut siitä, että itseohjautuvuudessa on haasteensa, mutta samalla se tuo sekä kokonaisvaltaista hyvinvointia että taloudellista tulosta.

Martela kuvaa luvussa 6, mitä voimme oppia itseorganisoitumisesta muun muassa bakteereilta ja kaljurotilta.

  1. Jokaisen etu. On oltava päämäärä, jota yhdessä oleminen palvelee. Esimerkiksi muurahaisten yhteinen keko on suoja ja kaljurottien rakentama maanalainen käytäväverkosto yhteinen infra, jonka vuoksi rotat yhdistyvät jopa sadan yksilön yhteisöiksi. Yhdessä olemisesta on oltava jotain hyötyä kaikille.
  2. Vapaamatkustamisen tukahduttaminen. Tarvitaan mekanismi, joka estää omaan etuunsa keskittyvää yksilöä hyötymästä liikaa muiden kustannuksella. Syöpä on esimerkki tällaisen organismin epäonnistumisesta. Joukkoon tuleekin solu, joka ei pysy omassa roolissaan ja hyvän edistämisessä, vaan keskittyy monistamaan itseään.
  3. Työnjako. Solut erikoistuvat, niin myös ihmiset.
  4. Toiminnan koordinaatio. Informaation kulku ja resurssien jakaminen. Emme voi toimia, ellei ole tietoa siitä, miten pitää toimia. Jokaisen osan pitää pystyä suoriutumaan sille kuuluvasta tehtävästä. Esimerkiksi verenkierto jakaa resursseja, hermojärjestelmä taas kuljettaa tarvittavan informaation.

 

Filosofian Akatemian Sami Pajun mukaan itseohjautuvuus on tapa toteuttaa kokonaisvaltaisempaa, systeemistä ajattelua, jossa organisaation osia ei redusoida muusta todellisuudesta irrallisiksi, mekaanisiksi “koneen” osiksi. Itseohjautuvuus myös kunnioittaa ihmisten sisäsyntyistä luontoa. Itseorganisoitumista tapahtuu joka tapauksessa kaiken aikaa kaikkialla: lapsia ei tarvitse hiekkalaatikolla käskeä erikseen leikkimään. Itseorganisoitumisen prosessia ei siis voi kontrolloida, Paju muistuttaa.

Voimme kuitenkin luoda rakenteita, jotka lisäävät itseorganisoitumisen hyötyjen todennäköisyyttä. Olennaista on se, kuinka hyvin tietoa on saatavilla ja kuinka ihmiset luottavat toisiinsa.

Esimerkiksi lintuparvi on systeemi, jossa jokainen lintu toimii kolmen säännön mukaan: vältä törmäystä muihin lintuihin, pyri pitämään sama etäisyys muihin, lennä samaan suuntaan kuin muutkin. Tässä systeemissä jokainen lintu on agentti osana systeemiä ja parvikäyttäytyminen perustuu vuorovaikutukseen, jota nämä perussäännöt ohjaavat.

migratory-birds-2903366_640

Byrokraattisen organisaation ongelmat tuskin tulevat kenellekään blogiani ahkerasti lukevalle yllätyksenä, mutta mainitaanpa ne kuitenkin: hierarkiassa jää hyödyntämättä suurin osa resursseista. Kun esimerkiksi strategiset linjaukset lopulta kommunikoidaan eteenpäin, ne on jo tehty. Hyväksynnästä saati sitoutumisesta tavoitteisiin voi vain haaveilla. Toiseksi, pitkät hyväksymisketjut rajoittavat ihmisten kykyä toimia järkevästi ja kokeilla uutta. Kolmas ja yhteiskunnan kannalta merkittävin ongelma on hitaus.

Käänteisenä esimerkkinä kirjassa on tietenkin hollantilainen kotihoidon palveluyritys Buurtzorg. Kun kehitysidea kirjataan sisäiseen blogiin, iltaan mennessä se on tavoittanut valtaosan tuhansista hoitajista.

Pyramidiajattelu ohjaa silti yhä liki kaikkea, jopa käsityksiämme urakehityksestä. Vanhan tutun Peterin periaatteen mukaan ihmiset ylenevät hierarkiassa vähitellen tehtävään, johon he ovat väistämättä epäpäteviä. Koska minulla on sisäsyntyinen Peter instinct, olen jo työhaastatteluissa kertonut, etten suostu minkään hierarkisesti organisoituvan himmelin johtajantehtäviin. Jatkuvan kokoustamisen sijaan haluan tehdä asiantuntijatyötä ja vieläpä sellaista työtä, jossa pääsen kukoistamaan. Itseohjautuvuus loikin uskoa siihen, että olemme Janne Ruohiston Skillhive-ekosysteemin kanssa tarkalleen oikealla asialla. Kokeneille hajautuneen, yhteisöllisen työskentelyn fasilitoijille, kouluttajille ja innostajille on tulevaisuudessa entistä suurempi tarve. Parvien viisauteen perustuva tapa organisoida työtä tulee jopa sinne, missä ilmiö on toistaiseksi vieraampi.

Kirja ei ole mitenkään yhtenäinen lukukokemus, mutta ehkä sen ei tarvitsekaan – tällaisen ilmiön kohdalla lienee tärkeämpää koota yksiin kansiin tieteellinen tarkastelu ja tuoreet käytännön yritysesimerkit.

Kokonaisuutta paremmin jäivät mieleen yksityiskohdat, esimerkiksi Sami Pajun aiheellinen muistutus: monimutkainen on eri asia kuin kompleksinen. Monimutkaisuutta edustaa esimerkiksi tuotantolinja, jossa on paljon osia. Ne ovat kuitenkin staattisia ja siksi niiden toimintaa voidaan ymmärtää. Kompleksisen systeemin osat toimivat itsenäisesti ja syy-seuraussuhteita voidaan vain rajallisesti ennakoida.

Opin myös, ettei joukko sotilaita automaattisesti tarkoita hierarkista ja mekanistista organisoitumista, kuten Pirjo Ståhlen tietojohtamisklassikon Tietopääoma yrityksen kilpailutekijänä (1999) luettuaan saattaa ajatella.

Stanley McChrystal kuvaa Yhdysvaltain erikoisjoukkojen murrosta kirjassaan Team of Teams. Erikoisjoukoilla oli tarve voittaa terroristijärjestöjen ketteryys. Niitä vastaan ei voi taistella eliminoimalla johtajia, koska verkoston jäsenet ottavat tällöin entistä enemmän vastuuta. Heikkenemisen sijaan verkosto onkin vahvistunut: antiikin Hydra-hirviön tavoin katkaistun pään tilalle kasvaa kolme päätä. Länsimainen kuva järjestöjen toiminnasta on ollut oman johtamiskäsityksen vuoksi harhainen.

Yhteinen päämäärä oli kuitenkin selviö, joten miksipä ei olisi lisätty itseohjautuvuutta? Ihmiset viettivät aikaa yhdessä ja oppivat toistensa toiminnasta. Esimerkiksi erikoisjoukkojen sotilas vietti puoli vuotta tiedustelujoukoissa. Vaikeinta oli luoda jaettu tietoisuus. Ratkaisuna oli rakentaa yhteinen Joint Operations Center ja toisaalta järjestää videokonferenssin kautta kokoontumisia, jotka suljettujen tilaisuuksien sijaan avattiin kaikille. Lopulta 7000 ihmistä kuunteli parituntisen konferenssin joka päivä. Ei siksi että oli pakko, vaan siksi, että se oli niin hyödyllinen.

Erityisen mieleenpainuva on Vincitin tarina: Mikko Kuitunen ja Johanna Pystynen kuvaavat Vincitin Leadership as a service -mallia. LaaS -mallissa työntekijä tilaa järjestelmästä niitä johtamispalveluja, joita hän tarvitsee. Kaikkien kanssa ei käydä sitä automaattista ja pakkopullantuoksuista kehityskeskustelua. Ihmisillä on erilaisia tuen tarpeita eri vaiheissa ja lisäksi ihmiset ovat luonteeltaan erilaisia. Teemoja on neljä: hyvinvointi, oma osaaminen, oma ura ja liiketoiminta. Osaamista ostetaan ulkoa, mutta myös oman henkilöstön taidot pääsevät käyttöön, jokuhan voi esimerkiksi olla pätevä personal trainer. Kunhan tällainen tilaisuus tulee, lähden heti tarjoamaan kollegoille pokeri-iltoja ja bänditreenejä!

Dosentti Perttu Salovaara kirjoittaa johtajuusharhoista ja monikollisesta johtajuudesta. Hänen käyttämänsä termit – kuten johtaja-yksilön sijaan ”suhdelo” – avaavat hauskasti ja konkreettisesti sitä, ettei kielemmekään ole vielä osannut luopua menneiden vuosisatojen pyramidimallisesta johtajanpalvonnasta ja ”miehisestä cowboy-mallista”. Jokohan pian osattaisiin? Edes parhaiden yksilöiden kokoaminen tiimiksi ei tuo hyvää lopputulosta, tiesi professori Meredith Belbin jo 80-luvulla. Joustavuus, ihmissuhdetaidot ja kyky organisoida voivat tehdä tavallisistakin tekijöistä hyvän tiimin.

Vuorovaikutussuhteet taatusti taitava tutkija ja johdon neuvonantaja Esko Kilpi muistuttaa kirjassa, että johtaminen on verkoston suhteiden eikä yksilön ominaisuus. Johtamista ajatellen meidän kannattaisi puhua enemmän siitä, mitä tapahtuu tässä ja nyt eikä ylisuunnitella tulevaa. Johtajuutta sosiaalisena ilmiönä on aina, oli johtajaa tai ei. Myös esineet, asiat, virtuaalisuus, tilat ja paikat voivat johtaa, korostaa Perttu Salovaara. “New York vetää turisteja puoleensa.” “Se nettisivu vei mut ihme paikkaan.”

Aalto-yliopiston tutkija Tuukka Kostamo tiivistää hyvin: johtajuus on aivan liian tärkeää jätettäväksi vain johtajille!

Ja lopuksi puheenvuoro Frank Martelalle (s. 158):

Hierarkiat voivat olla myös tarpeellisia ja funktionaalisia. Ihmisellä voi olla lajityypillisiä ominaisuuksia, jotka tekevät hierarkisesta järjestäytymisestä meille luontevaa. Lajitovereidemme laumoissa on usein johtaja ja selkeä nokkimisjärjestys.

Silti on hyvä huomata, että hierarkioiden olemassaolo ei läheskään aina liity siihen, että se olisi kokonaisuuden kannalta paras tapa organisoitua. Varsin usein kyse on siitä, että se on kyseisen hierarkian huipulla olevan eliitin kannalta paras tapa organisoitua. Eli ne joilla on valta, hyötyvät hierarkiasta – ja koska heillä on valta, he pyrkivät ylläpitämään ja normalisoimaan kyseistä hierarkiaa sementoidakseen paikkansa nokkimisjärjestyksen huipulla. Hierarkinen järjestäytymisen tapa voi siis olla hyvinkin stabiili: mitä enemmän henkilöllä on valtaa vaikuttaa systeemiin, sitä enemmän on hänen etunsa mukaista ylläpitää nykyistä systeemiä.

Tulevaisuuden tekeminen tarkoittaa kapean päättäjä- ja asiantuntijajoukon luopumista vallasta – ja aivan uudenlaisen, hajautuneen yhteisöllisyyden ja jaetun osallisuuden varaan rakentuvan luottamusyhteiskunnan nousua. Pitäkäähän siis varanne siellä eliiteissä! 🙂

Bisnesguru! Haluaisitko tehdä väitöskirjan, mutta et ole oikein selvillä aiheesta, sen rajauksesta tai lähestymistavasta? Ei hätää. Juuri tähän tarkoitukseen Tohtorilletoita.com on kehittänyt johtamisen alalle soveltuvan yksinkertaisen Väitöskoneen.

Valitse vain yksi termi vähintään kolmesta eri laatikosta ja olet valmis.

HUOM! Kohdan 1 ”___johtaminen” tarkoittaa, että voit täydentää ilmiötä haluamallasi johtamisen suuntauksella. Tällaisia voivat olla esimerkiksi alaviitejohtaminen, avantojohtaminen, chippendale-johtaminen, esteratajohtaminen, etäjohtaminen, hipsterijohtaminen, homosaatiojohtaminen, kahvikutsujohtaminen, ketoosijohtaminen, kuusikulmiojohtaminen, maisemajohtaminen, meditaatiojohtaminen, neilikkajohtaminen, orjuus, spagettijohtaminen ja vintage-johtaminen.

academia-1293362_640

Tutustu seuraavaksi Väitöskoneen avulla luotuihin väitösaiheisiin. Tyytyväiset käyttäjämme suosittelevat!

  • Toimintatutkimus digitalisaation vaikutuksista ylimpää johtoa kohtaan koettuun luottamukseen
  • Toimintatutkimus viestinnän ja markkinoinnin mediallistumisen vaikutuksista
  • Tapaustutkimus nais- ja miesyrittäjien motivaatiosta osallistua tapaustutkimukseen
  • Tulevaisuudentutkimus vintage-johtamisen empatiaa lisäävistä käytännöistä luovilla aloilla

 

Suosittelemme nopeaa tarttumista toimeen, sillä jo parin vuoden kuluttua nämä termit voivat olla vanhentuneita.

Tohtorilletoita.com tarjoaa Sinulle myös muuta tukimateriaalia:

Tiedon ja osaamisen siiloutuminen ilmenee yhteiskunnassa monin tavoin. Olemmehan virallisten instituutioiden, järjestöjen ja seurojen luvattu maa.

Ja jos olet ollut töissä vaikkapa yliopistolla pidempään kuin yhden gradunmitan, tiedät kouriintuntuvasti, kuinka vaikeaa jopa oman organisaation sisällä on tehdä yhteistyötä yli laitosrajojen. Äärimmilleen viety kilpailu johtaa helposti siihen, että varsinaista ydintekemistä tärkeämpää on oman tiedekunnan tai yliopiston/korkeakoulun imago rahoittajien silmissä. Syntyy erilaisia lokeroita, joihin tieto on kahlittu.

Tohtoriverkoston luotsina bongasin taannoin kiinnostavan uutisen. Tutkijoiden ja kansanedustajien tiedonvaihtoa edistävä Tutkas-seura perusti asiantuntijapankin, johon

…Tutkaksen tohtoritutkinnon suorittaneet tai vastaavat akateemiset ansiot omaavat jäsenet voivat ilmoittautua. Kansanedustajat voivat halutessaan ottaa epävirallisesti yhteyttä asiantuntijapankissa oleviin asiantuntijoihin ja pyytää tietoa ja/tai mielipidettä esimerkiksi lainsäädäntötyössä esille nousseessa kysymyksessä.

Ensi töikseni innostuin. Lisää tutkittua tietoa päätöksentekoon! Ja näin huikean yhteistyömahdollisuuden, onhan Tohtoriverkostossa jo lähemmäs 900 tutkimuksen ammattilaista eri tieteenaloilta.

Sitten luin hieman pidemmälle ja jo puoli minuuttia myöhemmin masennuin. Tutkija sitoutuu reagoimaan kansanedustajien tietotarpeisiin nopeasti, mutta konsultaatiosta ei makseta, eikä tutkija voi lisätä asiantuntijapankkia omaan ansioluetteloonsa. 

Mielipiteeni ilmaistyön teettämisestä uskolliset blogini lukijat jo tietävätkin. Loput johtopäätökset ylläolevasta jätän jokaisen itsensä kuviteltavaksi. Yksi on kuitenkin sanottava ääneen: tällainen asiantuntija-asema on hyvin selkeästi ulotettu koskemaan vain niitä, joilla on pysyvä ja turvattu työsuhde jonkin organisaation palveluksessa ja siten toimeentulo. Se taas ei merkitse synonyymia parhaalle asiantuntemukselle. Kerron myöhemmin tässä postauksessa, miksi näin on. Keep reading.

Lähestyin Tohtoriverkoston edustajana Tutkasta lyhyellä kirjelmällä. Ehdotin osallistumista pilottina Ratkaisu100 -kilpailussa työstämäämme malliin, jossa tieteilijöiden (ja muidenkin) osaaminen on avoimesti saatavilla ja ostettavissa parvityöalusta Skillhiven kautta.

Jokainen asiantuntija määrittelee oman hintatasonsa ja ansaitsee osaamisellaan. Työn tilaaja näkee yhdellä silmäyksellä, ketkä ovat tietyn ongelma-alueen osaajia, sen sijaan, että tietoa pitäisi kaivella eri lähteistä, pahimmassa tapauksessa yliopistojen, ammattikorkeakoulujen ja tutkimuslaitosten verkkosivuilta. Yksinkertaiset ongelmat voivat ratketa kysymys-vastaustyyppisesti yhdenkin ihmisen voimin, mutta monimutkaisissa kysymyksissä tarvitaan paljon päitä. Samalla varmistetaan, että mukana on sellaistakin osaamista, jota perinteisistä instituutioista ei löydy tai jonka olemassaoloa ne eivät ole vielä tunnistaneet.

Osaamisen yhdistely – itseorganisoitumiseen perustuva parvimalli – on Skillhiven kantava voima ja erottaa sen kaikista kilpailevista ratkaisuista. Meillä on paljon kehitettävää, mutta idea on niin lupaava, että sen kanssa edetään vaikka läpi harmaan kiven ja lainsäädännön esteiden. Alusta on kaikille avoin. Sen yhteyteen muodostuu erilaisia osaverkostoja ja -yhteisöjä. Minua innostaa etenkin ajatus avoimesta parviyliopistosta, joka vapauttaa ainakin osan tieteilijöistä – ts. heidät, jotka eivät tarvitse erillistä infraa – tutkimaan ilman ylimääräistä hallintopainolastia ja nykyisen mallin mukanaan tuomaa pahoinvointia. Mikä tärkeintä, parvityö edistää ryhmien diversiteettiä ja siten luovempien ratkaisujen kehittämistä.

birds-1469142_1280

Ehdotustani käsiteltiin Tutkaksen hallituksen kokouksessa loppukeväästä ja vastaus oli asiallinen mutta kieltävä. Siinä todettiin, ettei mahdollisuutta konkreettiseen yhteistyöhön ole, mutta tohtoriverkostolaiset ovat tervetulleita seuran jäseneksi. Vastauksessa minua kummastutti lähinnä maininta ”Tällaisia pyyntöjä tulee aika ajoin”, koska mitään valtakunnallista eri alojen tohtorit yhteen kokoavaa foorumia ei ole ollut aiemmin olemassakaan.

Kuitenkin vain kuukautta aiemmin Tutkas-seuran puheenjohtaja Sanna Lauslahti peräänkuulutti ”entistä laaja-alaisempaa yhteistyötä päätöksentekijöiden ja tutkijoiden välille”, ”uudenlaisia menetelmiä” ja erityisesti nuorten tutkijoiden tuoreiden ajatusten kuulemista. Kuinka tämä pätkätyöepävarmuuden riepoma mutta asiantunteva tieteilijöiden joukko saadaan koko laajuudessaan mukaan mihinkään yhteistyöhön, ellei avoimen alustan kautta?

On selvää, että yhdistykset määrittelevät itse toimintaperiaatteensa eikä tarkoitukseni ole kritisoida Tutkasta. Ilmiö on paljon yleisempi ja haluan tällä blogikirjoituksella kiinnittää huomion itse pääasiaan: suljetun ja avoimen mallin eroihin.

Jos ennalta rajaamme ongelmien omistajat ja niiden ratkaisijat vain pieneen osajoukkoon asiantuntijoita, kuinka voimme varmistaa, että meillä on käytössämme paras osaaminen – tai edes täsmällinen ongelman määrittely? Kenen etua ratkaisulla ajetaan? Kuinka elitismi vältetään? Miten poliittiset ja taloudelliset sidonnaisuudet otetaan huomioon? Mitä jos asiantuntijalla on oma tai yliopistonsa lehmä ojassa? Tilataanko vastaus aina samalta taholta, jolloin voidaan varmistaa, että se on paitsi nopeammin saatavilla myös itseä miellyttävä?

Rakas Suomi 100 v: ei näin. Ei enää.

Kollektiivisen älykkyyden, joukkoälyn, kukoistamisen edellytykset tuskin ovat koskaan olleet paremmat kuin laajojen sosiaalisten verkostojen ja informaatioteknologian aikakaudella. Jostain syystä emme vain suostu käyttämään tätä potentiaalia hyväksemme. Joukkojen tietämyksen perusperiaatteita ovat monimuotoisuus, riippumaton informaatio päätöksenteon pohjana sekä hajautuneisuus, joka mahdollistaa kaksi ensin mainittua (Surowiecki, 2007). Luonnollisesti tämä monimuotoinen, riippumaton ja hajautunut tieto on vielä organisoitava yhteen ja koottava.

Juuri tätä ratkaisumme tukee. Mottomme ei suotta ole Parasta ongelmanratkaisua parviälyllä. Skillhiven ydintä ei ole teknologia, vaan ihmiset, heidän osaamisensa ja intohimonsa, ja tärkeimpänä kaikista, vuorovaikutus.

Eivätkä alustalla suinkaan hääri pelkästään tohtorit. Elämme kaikki kuplassa, tietämyksemme on vinoutunutta, sokeudumme oman erinomaisuuden edessä. Joukkojen viisaus voi eliminoida osan ongelmista. Seuraava tiedon vallankumous voisi syntyä siitä, että tutkijat laskeutuvat tiedetorneista muiden ihmisten pariin, avoimille alustoille, kohtaamaan esimerkiksi eri alojen yrittäjiä, keksijöitä, päättäjiä, virkamiehiä, kansalaisaktivisteja, perheenäitejä ja -isiä. Koulutuksissa käytän mielelläni esimerkkinä nyhtökauraa: innovaatiota ei olisi syntynyt ilman erilaisen osaamisen yhdistämistä. Reetta Kivelällä oli hallussaan paras tutkimustieto ja Maija Itkosella yrittäjyysosaaminen.

Erilaisten salaseurojen vaalimisen sijaan meidän kannattaa käyttää kaikki liikenevä energia siihen, miten saamme purettua teollisen aikakauden olosuhteiden mukaan luodut työelämän rakenteet, jotka estävät osaamisen saattamista käyttöön. Pelkästään korkeasti koulutettuja on työttöminä kymmeniä tuhansia. Samalla on purettava tiedon ja osaamisen vapaan liikkumisen esteet, tai kuten Reworking of work -ryhmää vetävä Jesse Soininen sanoisi, kollegiaaliset umpiot.

Työtä on jo kauan tehty rajoja rikkovissa verkostoissa. Rahan liikkeet kuitenkin laahaavat perässä, eikä epävirallinen verkosto tuo toimeentuloa.

Se perimmäinen ongelma, jota Skillhive-tiimin kanssa ratkaisemme, ei tällä hetkellä liity perinteisten työpaikkojen byrokratian kustannuksiin, alustan teknisiin ominaisuuksiin tai ihmisten motivointiin mukaan. Kaikki kiertyy lopulta yhteen ja samaan kysymykseen: siihen, keneltä ja miten asiantuntemusta on mahdollista hankkia ja miten sitä ostetaan. Tai ”ostetaan”.

Tämäkin ongelma on ratkaistavissa – kuinkas muuten kuin joukkovoimalla. Tervetuloa talkoisiin! Tule mukaan globaalille Skillhive-alustalle ensimmäisten joukossa ottamalla yhteyttä joko allekirjoittaneeseen koomikoo (at) gmail.com tai suoraan Intunexiin.

Nähdään Skillhivessä 🙂

Aineetonta ei voi ’omistaa’ samalla tavalla kuin materiaa. Silti toisinaan käyttäydymme ikään kuin voisi.

On turhan yksioikoista rinnastaa yhteisö sen yhteisömanageriin tai perustajaan. Kuten jo taannoin blogahdin, sinunkaan henkilöbrändisi ei luonut maailmaa yksin, ei edes sitä kyseistä yhteisöä tai verkostoa. Muutoinhan siinä olisi vain yksi jäsen.

Hajautunut ja ameeban tavoin jatkuvasti muotoaan muuttava avoin verkosto tarvitsee toki kasvot. Ikään kuin käyntikortin. Yhteisön perustaja, pääsihteeri, manageri, nettikätilö tai yhteisöluotsi – you name it. Suljetuissa kabineteissa puuhastelu ei näihin ympyröihin sovi. Sen opin jo keväällä 2005, kun eräs suomalainen mediatalo muitta mutkitta päätti sulkea suositun peliyhteisönsä ja jätti tärkeimmän – innokkaat käyttäjät ja uskollisimmat jäsenet – ihmettelemään vierestä, mitä oikein tapahtui.

Tänä keväänä digimarkkinointiväki kohisi Digitalist Networkin myynnistä pörssiyhtiö Ixonosille. Kuten tietojohtamiseen ja aineettomaan varallisuuteen hyvin vihkiytynyt Pasi Tervonen kirjoitti LinkedInissä, kaupassa ei olisi ollut oikeastaan mitään vikaa, jos jäsenet olisivat tienneet olevansa verkoston pääsihteerin vaihto-omaisuutta.

Jokaiselle johtamista joskus opiskelleelle – puhumattakaan meistä, jotka olemme vetäneet kyseiset koulutukset 🙂 – pitäisi olla itsestään selvää, että verkostojen orkestroinnissa on kyse avoimuudesta, läpinäkyvyydestä ja luottamuksesta.

padlock-690286_640

Yhteisömanageroinnin pimeä puoli piilee tässä: alamme ajatella yhteisöjä ja verkostoja jonkun tahon ”omaisuutena”, johon näitä periaatteita ei tarvitse soveltaa. Omallaan kun jokainen tekee likimain mitä huvittaa.

Liiallisen henkilöitymisen dilemma on tullut minullekin tutuksi Tohtoriverkostossa. Taannoin sain sähköpostiini kiittävää palautetta. ”Olet tämän maan paras ja selväsanaisin tohtoreiden työllistymisen asiantuntija.” Kiitin palautteesta ja esitin omana näkemyksenäni, että olen Suomen selväsanaisimpia ja asiantuntevimpia nettiyhteisöjen ammattilaisia. Väitöstutkimus aiheesta antoi erinomaisen pohjan ja sen jälkeen olen tuonut saamiani oppeja käytäntöön useilla eri foorumeilla täydennyskoulutuksesta yhteisömanagereiden cmadfi-verkostoon. Sielultani olen ennen kaikkea nettiryhmien katalysoija, verkottaja ja aktiivinen viestijä. Sen sijaan tohtorityöllisyyden osalta maassamme on monen monta minua pidemmälle ehtinyttä asiantuntijaa ja myös aihetta perusteellisesti tutkineita. Heitä on syytä kuunnella.

Voidaan siis sanoa, että Tohtoriverkostolla kokonaisuutena on tällä hetkellä Suomen paras tietämys tohtoreiden vahvuuksista ja ongelmista työmarkkinoilla. Tässä yhteydessä voisi olla kerrankin paikallaan puhua kokemusasiantuntijoista!

Haluaisiko joku ostaa lenkkareiden hinnalla muutaman tohtorin? Älkää ostako, verkosto ei ole kaupan. Joku voisi asemassani ryhtyä kuvittelemaan, että Tohtoriverkosto on ”minun”. Ei ole. Sen omistavat jäsenet yhteisesti, jonkun on vain täytynyt ottaa ensimmäinen askel.

Toisin kuin osa jopa minulle läheisistä ihmisistä ja noin puolet kateellisista savolaisista tuntuu olettavan, parasta Tohtoriverkostossa ei ole sen tuoma henkilökohtainen näkyvyys mediassa, jota muutenkin introverttina kammoan. Suunnan pitäisi olla from ego-systems to eco-systems.

Parasta on se, että ihmiset saavat Tohtoriverkoston kautta tarpeellista tietoa, uutta toivoa ja määrätietoisen suunnan työuralleen.

On mahtavaa huomata, että keskustelijat jakavat aktiivisesti vinkkejä niin akateemisten työnhausta, apurahojen verotuksesta kuin väitöskirjan grafiikkojen teettämisestä. Sana on vapaa. Foorumeillamme on kiellettyä vain riehuminen ja oman firman tuotteiden ja palveluiden mainostaminen joko suoraan tai kömpelön peitellysti (tohtorit jos ketkä ovat kriittisiä ja huomaavat sen heti).

Janhosen Johanna on teettänyt vuosittain yhteisömanagerikyselyn, jossa vuonna 2016 sanailin seuraavasti:

Jos perustaa ryhmän, muut ihmiset mieltävät, että ’toi omistaa sen’. Lähtien ihan vaikka hashtagin käytöstä. Nämä mielikuvat tulisi voida murtaa ja hyödyntää verkostoissa aitoa vertaisuutta ja jaettua omistajuutta. Jokaisella on mahdollisuus olla aloitteellinen. Ongelmaksi muodostuu helposti se, että aktiivisetkin jäsenet jäävät odottamaan, mitä yhteisömanageri seuraavaksi käskee tehdä. Olo on välillä kuin entisaikojen luokanopettajalla: ’No niin lapset, tänään lauletaan.’

Nämä odotukset voivat kuormittaa yhteisömanagereita, jotka tyypillisesti tekevät työtä vapaaehtoispohjalta tai yrityksissä vahvasti aliresurssoituina. Huomattavasti suurempi ongelma on kuitenkin verkoston potentiaalin vajaakäyttö. Yksi ihminen tai kourallinen aktiiveja ei voi toteuttaa kaikkea. On vaarallista jäädä passiivisena odottelemaan, että ”kyllä joku järjestää”.

Mikä neuvoksi?

Mielestäni kyse ei ole pelkästään jäsenten aktivoinnista perinteisessä some-mielessä (moniko näki? tykkäsi? jakoi? kommentoi?), vaan laajemmasta ajattelun muutoksesta kohti yhteisöllisempää tapaa toimia. Millaisia onnistumistarinoita olet kohdannut?

Tohtoriverkostolle on kahden vuoden aikana rakentunut kokonainen pieni ekosysteemi, jossa on edelläkävijäyrityksiä, ammattiliittojen edustajia ja yliopistojen koulutusvastaavia. Ja koko joukko tohtoreita tieteen eri aloilta. Mihin kaikkeen tämä joukko vielä ehtiikään! Eri puolille Suomea nousee tohtoreiden paikallisia ’livepiirejä’ ja urasparrauksen vertaisryhmiä, mentorointi vakiintuu arkiseksi toiminnaksi, osa jäsenistä jalkautuu rekrymessuille ja verkottuu HR-ammattilaisten kanssa, nohevat viestijät toimittavat tutkijoiden uratarinoita ja kansantajuistavat osaamistamme sosiaalisessa mediassa. Ja niin edelleen. Ja niin edelleen!

Tällä vuosikymmenellä ei voi enää olla uutinen, että avoimet ja itseorganisoituvat yhteisöt ovat tulevaisuuden tapa luoda ja jakaa tietoa.

Ajankohtaisempi haasteemme on kehittää näille yhteisöille tapoja koordinoida toimintaansa, ruokkia jäsenten aktiivisuutta ja ”parvipalkita” yhteisöä kollektiivisesti – ja samalla varoa, ettemme päädy vain keksimään nykyorganisaatioiden tietosiiloja ja valtaapitävien diktatuureja uudelleen, mutta trendikkäämmissä kuorissa.

Helsingin Sanomien uutispäällikkö Jussi Pullinen ruoti kolumnissaan johtamista ja avoimuutta.

Näin Yle-kohun ja trumpismin keväänä ydinkysymys kuuluu: pitääkö ongelmatilanteissa vaieta ja riskeerata oma uskottavuutensa, vai kenties hankaloittaa työnantajan asemaa puhumalla avoimesti?

Pullinen muistuttaa, että tämän ajattelun taustalla on ajatus organisaatiosta pyramidina. Siinä ihminen on ensisijaisesti työntekijä, vasta sitten oma itsensä. Uudessa työssä suunta on päinvastainen. Organisaatiot ovat ”verkostoja, joiden välillä ihmiset hyppivät”. Käskemisen ja kieltämisen sijaan ruokitaan toivotunlaista kulttuuria ja mahdollistetaan se, että ihmiset saavuttavat yhteiset tavoitteet ja viestivät niistä työntekijälähettiläinä.

Kuten Janhosen Minna jo blogissaan tarkensi, avoimuuteen ja luottamukseen perustuvalla johtamisella saavutetaan tutkitusti parempia tuloksia ja hyvinvoivia ihmisiä. Avainsana on vuorovaikutus, jota voidaan pitää kenties tärkeimpänä työelämätaitonamme.

Symbioottisessa vallassa hallitsee vuorovaikutus, ei johtaja. Siinä omat ideat ja ajatukset tuodaan yhteiseen pöytään keskustelun kohteeksi.

Tässä kohtaa en voi olla miettimättä, miten organisaatiot ymmärtävät tämän ”yhteisen pöydän”. Onko se kirjaimellisesti pöytä johtoryhmän kokoushuoneessa, suljettujen ovien takana, josta päätökset tuodaan tietoon kun ehditään? Onko se kenties tasavertaista vuoropuhelua organisaation sisäisissä somekanavissa? Vai peräti avointa keskustelua ulospäin ilman jatkuvaa virheiden ja mokien pelkoa, tai niiden lakaisemista maton alle?

Ajattelun muutos tuntuu vievän aikaa ja kuten Pullinenkin huomauttaa, sillä on jo kiire. Edelleen minulta kysytään some-koulutuksissa jatkuvasti, miten tasapainotella instituution määrittämän työroolin ja henkilökohtaisen minän välillä. Osittain ymmärrän tämän huolen, jos kyseessä on viranhaltija, jonka tekemisiä sitoo suurempi kokoelma säädöksiä kuin mikään laki sallii.

Entäpä kun kysymyksen esittää vaikkapa itse hakemallaan rahoituksella työskentelevä tieteen/taiteen ammattilainen ja asiantuntija-keikkatyöläinen? Herätkää nyt viimeinkin, vapaat ihmiset! Ei ole olemassa mitään instituutiota, jota tulisi palvoa ja kumartaa pysyvämmän työpaikan toivossa. Ei ole mitään pysyviä työpaikkoja. Isälläs oli.

skeletons-1617539_640

He jäivät odottamaan vakipestiä. Kuva: Pixabay

Avoimuuteen ei kuole, umpioitumiseen kylläkin. Ole kaikissa kanavissa oma itsesi. Älä ryhdy työntekijälähettilääksi, joka kiintyy sieppaajaansa, sillä se on aina pois potentiaalista itsesi ylittämiseen. Hyvin todennäköisesti Sinua ei sytytä tähän kukoistukseen organisaatiosi tietojärjestelmäinfrastuktuuri, virkistyspäivät, henkilöstöedut ja uusi sähköinen palkkalaskelma, vaan ihmiset, heidän tietotaitonsa, inspiraationsa ja kannustuksensa. Siksi näihin verkostoihin sitoudutaan.

Johtamisen ongelmista saa ja pitää puhua. Minulla on tapana toisinaan ärhennellä havaitsemistani työelämän typeryyksistä somessa ja sen ulkopuolella. Ohessa takavuosilta pieni kokoelma suosikkiesimerkkejäni.

  • Organisaatiossa oli töissä johtaja, joka nähdessään sähköpostissa liitetiedoston pyysi sihteeriä tulostamaan sen hänen työpöydälleen.
  • Organisaatio otti vuoden alusta lukien käyttöön uuden järjestelmän, joka vaikutti useiden henkilöstöryhmien jokapäiväiseen työhön. Tieto järjestelmän käyttöönotosta tuli esimiehille ja muulle henkilöstölle vuoden viimeisenä työpäivänä klo 15 jälkeen lähetetyssä sähköpostissa.
  • Organisaation entinen työntekijä kertoi verkossa julkaisemassaan kirjoituksessa, millaisissa olosuhteissa oli joutunut lopettamaan työnsä. Sen sijaan että avoimuutta ja rohkeutta korostavan organisaation johto olisi tullut mukaan keskusteluun ja kumonnut mahdolliset asiavirheet, se kielsi välikäden kautta henkilöä jakamasta kyseistä kirjoitusta eteenpäin.

 

Mitä omista valinnoistani on seurannut? Ne eivät suinkaan ole vieneet mainettani työntekijänä, koska tietojohtamisen osaamista tarvitaan. Käytännössä olen asiantuntijana paljon vahvemmalla pohjalla kuin silloin, kun istuin rusetti päässä työpöydän ääressä ja julkaisin tieteellisissä journaleissa sen mitä toivottiin. Syy on yksinkertainen – ärhentelyn vastapainoksi myös onnistumiset ja hyvät oivallukset pääsevät kauttani jakoon ja saavat tarvitsemaansa näkyvyyttä.

Minna kysyykin bloggauksessaan, mitä tehdä johtajalle, jolle avoimuus ja muiden kuunteleminen on vierasta. Yhtälö on vaikea: dialogia oppii vain käymällä dialogia. Kokeilujen ja rohkaisemisen merkitystä ei siksi voi liikaa korostaa.

Avoimuus merkitsee tasapuolista kattausta rakentavaa kritiikkiä, kehuja ja positiivista palautetta yhteisösi tekemisestä. Suosittelen sitä kaikille johtajista asiantuntijoihin ja pienyrittäjistä taivaanrannan maalareihin.

 

Viime aikoina Twitterissä on useampaan otteeseen tiedusteltu, ketkä asiantuntijat ovat vakuuttaneet kanssatwiittaajat hyvällä tekemisellä ja sisällöllä.

Jouduin toteamaan, etteivät kaikki suosikkini mitenkään mahtu twiittiin. Yritän siis mahduttaa heitä mahdollisimman monta tähän bloggaukseen. Nyt kirjoittamishetkellä on perjantai, joten ehkäpä tämä sopii myös jättikokoiseksi Follow Friday -suositukseksi!

Tarkennan aluksi, että seuraan Twitterissä lähinnä työelämän, tietojohtamisen, tieteen ja tutkimuksen, yhteisöjen ja sosiaalisen median teemoihin painottuvaa sisältöä. Tässä joukossa on monia loistavia esimerkkejä asiantuntijoista, jotka ovat läsnä somessa omana itsenään ja osallistuvat keskusteluihin muiden kanssa – eivät ainoastaan tööttää jakoon linkkejä omiin julkaisuihinsa.

Ensin määritelmät. Asiantuntemus ei tarkoita minulle roolia, joka saadaan yliopistotutkintojen tai senhetkisen tittelin kautta, vaan ansaitaan aktiivisella tekemisellä, hyvillä vuorovaikutustaidoilla ja uteliaalla asenteella oppia jatkuvasti lisää. Kansakoulun käynyt Pihtiputaan mummokin voi siis olla some-asiantuntija, jos hän jakaa kiinnostavaa ja myös muuta yhteisöä hyödyttävää sisältöä ja on innostunut aihestaan, toisin kuin ne norsunluutorniin muumioituneet änkyrätietäjät, jotka eivät omassa erinomaisuudessaan kykene osallistumaan avoimeen keskusteluun lainkaan. Jakamisessakin pitää toki muistaa optimi, ei maksimi: hurjimmat kaikkialle rönsyilevät digi-intoilijat ja oman elämänsä avaamisen hypersomemaanikot olen suosiolla hiljentänyt Twitter-virrastani, tai vähitellen luopunut heidän seuraamisestaan. Sama pätee hyvin passiivisiin käyttäjiin.

”Kaikki” tietävät jo professori Alf Rehnin, joka on Suomessa edelleen omilla Twitter-luvuillaan. Mutta hyvää tiedeväkeä on paljon: professoreista nostaisin esiin Sari Pöyhösen, Markku Niemivirran ja Jukka Mähösen. He ovat erittäin aktiivisia ja ottavat kantaa muuhunkin kuin oman erikoisalan keskusteluun. Sama pätee myös hieman myöhemmin Twitter-aktivoituneeseen Pirjo Ståhleen, joka on ottanut uuden kanavan nopeasti haltuun. LKarppi taisi joskus todeta, että ennen kuin jaat yhtäkään tiedeuutista, tarkista ensin Markku Niemivirran Twitter-tililtä kestääkö tutkimuksen toteutus päivänvaloa. Allekirjoitan neuvon.

Tutkijoista olen käyttänyt koulutuksissakin esimerkkinä Anja Terkamo-Moisiota, joka vei väitösprojektinsa suorastaan some-esimerkillisesti läpi. Eikä kuolemaan liittyvän tutkimustiedon esillä pitäminen suinkaan kuollut väitöshetkeen, vaan jatkuu edelleen. Toinen klassikkoesimerkki on Tuomas Aivelo. Niin ikään tutkijataustainen Pauli Komonen ei välttämättä ole Twitterin aktiivisimpia, mutta silloin kun hän linkittää jotain, tiedossa on kerta toisensa jälkeen loistavaa tekstiä. Kiinnostavasta tiedesisällöstä erityispisteet myös Katri Saarikivelle ja Salla-M. Laaksoselle. Ja tietysti ovat vielä ”Tampereen tyypit”, joita on monta – esimerkkeinä Jari Jussila ja Jukka Huhtamäki. Tietojohtamiseen liittyvää hyvää somesettiä tuottaa Suomessa varsin pieni joukko tutkijoita, ja käytännössä lähes kaikki heistä pesivät Tampereella. Siellä on siis minunkin henkinen kotini, vaikka asun kaakossa.

Ammattiliittojen väkeä pidetään joskus vanhakantaisina, mutta sehän ei suinkaan päde ainakaan Akavan viestintäjohtaja Marjo Ollikaiseen, Ekonomiliiton Suvi Erikssoniin ja Professoriliiton/Tieteentekijöiden viestintäpäällikkö Kirsti Sintoseen, jotka pitävät näkyvästi esillä työelämän, koulutuksen ja tutkimuksen ongelmia ja ratkaisuja.

Somegurujen jo laajalti tunnetusta joukosta Marko Suomi on osoittanut ihailtavaa kahvakuulalla hankittua kestävyyttä ja kärsivällisyyttä erilaisten yleisöjen kanssa keskustellessaan. Olen myös Markolle kiitollisuudenvelassa, sillä totesihan hän syksyllä 2013 tulevansa cmadfi-tapahtumaan, jos olen siellä puhumassa 🙂 Tästä kokemuksesta avautui monta uutta porttia ja oma sometekemiseni ryöpsähti uusille luvuille. (Kyseessä on myös top3 -kohteliaisuus työurallani, edelle menee vain kaverini toteamus ’Sulla on kynä terävä ja joskus pääkin’).

Lauri Movall on siitä mainio tapaus ja somepoikkeus, että hän ei kerro miten asiat ovat, vaan kysyy, miten ne ovat muiden mielestä. Historian ja arkistomaailman puolella Kaisa Kyläkoski on pitkän linjan nettiaktiivi ja taitava kirjoittaja. Outi Lammi ruotii totutun terävästi tietotyön ja digimaailman ilmiöitä ilman höttökuorrutusta. Tiina Airaksinen on viestintä- ja tekstiguru, joka pienimuotoisessa twiittimiitissämme tutustutti minut korealaiseen ruokaan. Ilman Mekaselskaa taas en tietäisi, millaista on ammattijärjestäjien työ ja arki.

Ja lopuksi erityiskiitos vielä kaikille teille, jotka olette olleet Twitterissä hauskoja. Sillä loppujen lopuksi vain nauraminen on tärkeää, eikä oikeastaan sekään.


 

J.K. Lisätäänpä listalle 23. nimi osastolta ’herranjestas, miten saatoinkaan unohtaa’: Harto Pönkä, kaiken suomalaisen some-tietämyksen lähde numero 1.

Jos joku vielä vuonna 2016 kuvittelee, ettei Facebook liity työelämän kysymyksiin, suosittelen pikaista liittymistä Reworking of work -ryhmään. Lukeudun sen faneihin ja satunnaisaktiiveihin, samoin Ilkka Olander, joka taannoin kirjoitti aiheesta otsikolla Tulevaisuuden työ on järjestynyt kuin internet.

Työ on aina muuttunut. Leo Tolstoin klassisessa Anna Kareninassa maanomistaja Levinin ystävä suree orjuuden lakkauttamista, sillä hän kokee, ettei heillä ole enää mitään keinoja(!) saada työvoimaa tuottamaan. Aivan samalla tavoin meillä murehditaan tänä päivänä robotisaatiota ja automaatiota.

Ei tarvitse olla edes futurologi ennustaakseen, että rutiinityö vähenee, kun taas inhimillisestä pääomasta ja sosiaalisista suhteista rakentuva arvon luominen kasvattaa merkitystään. Organisaatiot eivät suinkaan katoa, mutta niiden on opittava toimimaan ketterämmin. Pieni on kaunista – ja vähemmän kömpelöä.

nails-1134041_640

Myös tietojohtamisen teemapäivissä ja seminaareissa on useaan otteeseen keskusteltu merkityksellisyydestä. Nimenomaan kokonaisuudelle, ei yksilölle. Silti yksilötasollakaan harva uskaltaa kysyä, miksi teen juuri sitä mitä teen.

Irvokkaita esimerkkejä merkityksettömyydestä on maailma pullollaan. Vanhan tiedon esittäminen uutena, samojen latteuksien toistaminen, syntyessään vanhentuneet strategiat tai järjettömän kuuloiset kurkkudirektiivit. Tai tutkimus, jolle keksitään aihe sen mukaan, mitä rahoittajat suostuvat sillä hetkellä rahoittamaan. Tai tutkimus, joka tehdään vain siksi, että data oli saatavilla, ei siksi että se olisi tuottanut uutta tietoa. Tavoite ei ole sama asia kuin merkitys. Tätä voi jokainen kokeilla testaamalla, pystyykö siirtämään 2000 nuppineulaa laatikosta toiseen yhden iltapäivän aikana.

Entisenä akateemisen maailman julkaisujyyränä uskallan nykyään jo kysyä itseltäni, onko tekemiselläni merkitystä. Olen jo kauan elänyt kuten opetan: uskon avoimeen tiedon jakamiseen ja ammatillisen verkkosisällön tärkeyteen. Luon sitä, koska haluan olla tekemässä työelämästä kaikille mielekkäämpää. Henkinen kotini on digitaalisen maailman verkostoissa ja yhteisöissä. Aloitin työurani tutkimalla nettiyhteisöjä – sittemmin niistä on tullut elämäntapa.

Me Naiset teki jutun Hertta Heinosesta, joka multitaskasi yliopistolla 10 vuotta projektitutkijana, opettajana ja kouluttajana, kunnes ryhtyi kasvattamaan lampaita(!). Hertta muistutti oman intuition seuraamisen tärkeydestä. Mikset tekisi sitä, mistä puhuessasi innostut ja heräät eloon aivan toisella tavalla kuin istuessasi kokouksessa linjaamassa organisaatiolle viisivuotisstrategiaa?

Liian usein puolet ihmisten valveillaoloajan energiasta kuluu siihen, että yritämme teeskennellä innostuvamme täysin turhanpäiväisistä kysymyksistä. Paperien siirtely ja jatkuva kokoustaminen ei ole niin merkityksellistä, että siitä pitäisi maksaa kenellekään tuhansia euroja kuukaudessa. Julkinen sektori on iso ongelmavyyhti, mutta ei suinkaan ainoa lajissaan.

Käymme keskustelua lillukanvarsista, kun pitäisi keskustella tekemisen merkityksestä. Esimerkiksi työaikojen mittaaminen on aihe, johon ajaudutaan yhä uudelleen – ja vieläkin joudutaan erikseen vaatimaan, että minuuttien tuijottamisesta luovuttaisiin. Miksei se ole jo päivänselvää?

Tehokkuuskeskustelussa on nähtävissä oman eturyhmän suosimista ja sekalaisen touhottamisen glorifiointia. Molemmat ovat jo itsessään tehokkuussyöppöjä. Esimerkiksi kun Alexander Stubb nokkaisi yliopistoväkeä siitä, etteivät he tee kesällä mitään, välittömästi jostain riensi paikalle joukko tutkijoita vakuuttelemaan, että ”heillä on kyllä aivan kauhea kiire koko ajan”.  Kaikki tietävät, että uutta luova työ edellyttää aikaa, tilaa ja keskittymisrauhaa (ja rahoituksen jatkuvuutta), eikä näitä juuri ole yliopistoissa näkynyt.

Silti ihmisten kuluttavat voimiaan oman tekemisen erinomaisuuden vakuutteluun eikä tilanteen parantamiseen. Näin kalliiksi tulevaa kuplaa on vaikea löytää edes sosiaalisen median pimeämmistä syövereistä.

Kauppalehti raportoi viime vuonna tutkimuksesta, jonka mukaan yli kolmasosa tukkukauppiaista ei ole millään tavoin varautunut digitalisaatioon. Heiltä on jäänyt kokonaan havaitsematta mahdollisuus, että asiakas ostaisikin suoraan tuottajalta. Alustatalous ja jakamistalous edustavat juuri tätä murrosta, digitalisaatiokehityksen keihäänkärkeä. Se koskee kaikkia toimialoja kaupasta pankki-, majoitus- ja taksipalveluihin, koulutuksesta ja tutkimuksesta hyväntekeväisyyteen. Välikäsien tarve vähenee. Monen alan totuttu, itsestäänselvyytenä pidetty merkitys katoaa.

Levinin ystävän perillisten neuvostoaikaista orjuuskäsitystä edustavat harmaat herrat jyrisevät sanomalehtien palstoilla, kuinka ihmiset pitäisi saada muuttamaan autioituvista syrjäkylistä isoihin kaupunkikeskuksiin, tietenkin työn perässä. Näiltä ruoskanheiluttajilta on mennyt kokonaan ohi kaksi yksityiskohtaa, joten paljastan ne lopuksi tässä.

  • Internet on keksitty. Yhä useammalla on mahdollisuus valita työn tekemiselle parhaiten sopiva aika ja tila, joka ei riipu seudun väkiluvusta – sitä kutsutaan muun muassa jousto-, etä-, mobiili- tai läsnätyöksi.
  • Sen sijaan että luotaisiin arvoa valmistavan teollisuuden yritysten omistajille, ihmiset luovat arvoa suoraan toinen toisilleen. Tämä näkyy niin luovan urbaanin tietotyöläisen kuin maalle muuttaneen ja ”velvollisuuksiaan pakoilevaksi downshiftaajaksi” usein haukutun karjankasvattajan tai luomuviljelijän arjessa. Häviäjiä ovat erilaiset väliportaat ja perinteiset rahantekokoneistot.

 

Jo koetut muutokset työelämässä ja ympäristössä edellyttävät lopulta myös sitä, että jokainen oppii tulemaan toimeen vähemmällä. Väliaikainen aherrus työttömänä työnhakijana oli siihen hyvää treeniä. Suosittelen kokeilemaan, erityisesti jos koet tekeväsi jotain pelkästä velvollisuudesta ja välttääksesi niiden harmaiden herrojen arvostelun. Taannoinen työttömyysjakso vapautti myös tekemään sellaista, jonka toiset ihmiset kokevat arvokkaaksi (toisin kuin tutkimusjulkaisuni): jakamaan aktiivisemmin tietoa, bloggaamaan, sparraamaan, järjestämään tapahtumia, viemään läpi koulutuksia, joissa muutkin oppivat arvokkaita sometaitoja. Sapatille on paikkansa.

Merkityksen merkitystä ei voi korostaa liikaa! Arvokkaaksi koettu yhdessä tekeminen luo kahdensuuntaista hyvää: se tukee ihmisten motivaatiota ja innostusta työhönsä.

Ja innostuneet ihmiset luovat yhä uusia merkityksiä ja uutta arvokasta tietoa.