Arkisto kategorialle ‘hierarkia’

Itseorganisoituminen on organisoitumisen tapa, jossa ylhäältä annetut valmiit rakenteet on minimoitu. Tapa organisoitua muotoutuu tarpeen mukaan ja uudelleenmuokkautuu sitä mukaa kuin tarpeetkin muuttuvat.

Tällä määritelmällä lähtee liikkeelle Frank Martelan ja Karoliina Jarengon kokoama Itseohjautuvuus (Alma Talent, 2017). Kirja suorastaan hyppäsi kampuskirjaston hyllystä mukaani – niin hyvin se osuu aiemmin tutkimaani ja kokemaani nettiyhteisöistä itseorganisoituvina tietosysteemeinä, joukkoistamisen ja parviälyn lainalaisuuksista sekä tietojohtamisen ensisijaisesta tarpeesta saada inhimillinen tieto ja osaaminen käyttöön.

Mitkä tekijät muokkaavat työelämää kohti itseohjautuvuutta? Näitä ovat Martelan ja Jarengon mukaan nopeammin muuttuva ja kompleksinen toimintaympäristö, mekaanisen rutiinityön katoaminen muun muassa koneille (ja hierarkisen organisoinnin soveltumattomuus luovaan asiantuntijatyöhön) sekä informaatioteknologia ja sen mahdollistamat hajautetut rakenteet. Kirjan esimerkit vakuuttivat ainakin minut siitä, että itseohjautuvuudessa on haasteensa, mutta samalla se tuo sekä kokonaisvaltaista hyvinvointia että taloudellista tulosta.

Martela kuvaa luvussa 6, mitä voimme oppia itseorganisoitumisesta muun muassa bakteereilta ja kaljurotilta.

  1. Jokaisen etu. On oltava päämäärä, jota yhdessä oleminen palvelee. Esimerkiksi muurahaisten yhteinen keko on suoja ja kaljurottien rakentama maanalainen käytäväverkosto yhteinen infra, jonka vuoksi rotat yhdistyvät jopa sadan yksilön yhteisöiksi. Yhdessä olemisesta on oltava jotain hyötyä kaikille.
  2. Vapaamatkustamisen tukahduttaminen. Tarvitaan mekanismi, joka estää omaan etuunsa keskittyvää yksilöä hyötymästä liikaa muiden kustannuksella. Syöpä on esimerkki tällaisen organismin epäonnistumisesta. Joukkoon tuleekin solu, joka ei pysy omassa roolissaan ja hyvän edistämisessä, vaan keskittyy monistamaan itseään.
  3. Työnjako. Solut erikoistuvat, niin myös ihmiset.
  4. Toiminnan koordinaatio. Informaation kulku ja resurssien jakaminen. Emme voi toimia, ellei ole tietoa siitä, miten pitää toimia. Jokaisen osan pitää pystyä suoriutumaan sille kuuluvasta tehtävästä. Esimerkiksi verenkierto jakaa resursseja, hermojärjestelmä taas kuljettaa tarvittavan informaation.

 

Filosofian Akatemian Sami Pajun mukaan itseohjautuvuus on tapa toteuttaa kokonaisvaltaisempaa, systeemistä ajattelua, jossa organisaation osia ei redusoida muusta todellisuudesta irrallisiksi, mekaanisiksi “koneen” osiksi. Itseohjautuvuus myös kunnioittaa ihmisten sisäsyntyistä luontoa. Itseorganisoitumista tapahtuu joka tapauksessa kaiken aikaa kaikkialla: lapsia ei tarvitse hiekkalaatikolla käskeä erikseen leikkimään. Itseorganisoitumisen prosessia ei siis voi kontrolloida, Paju muistuttaa.

Voimme kuitenkin luoda rakenteita, jotka lisäävät itseorganisoitumisen hyötyjen todennäköisyyttä. Olennaista on se, kuinka hyvin tietoa on saatavilla ja kuinka ihmiset luottavat toisiinsa.

Esimerkiksi lintuparvi on systeemi, jossa jokainen lintu toimii kolmen säännön mukaan: vältä törmäystä muihin lintuihin, pyri pitämään sama etäisyys muihin, lennä samaan suuntaan kuin muutkin. Tässä systeemissä jokainen lintu on agentti osana systeemiä ja parvikäyttäytyminen perustuu vuorovaikutukseen, jota nämä perussäännöt ohjaavat.

migratory-birds-2903366_640

Byrokraattisen organisaation ongelmat tuskin tulevat kenellekään blogiani ahkerasti lukevalle yllätyksenä, mutta mainitaanpa ne kuitenkin: hierarkiassa jää hyödyntämättä suurin osa resursseista. Kun esimerkiksi strategiset linjaukset lopulta kommunikoidaan eteenpäin, ne on jo tehty. Hyväksynnästä saati sitoutumisesta tavoitteisiin voi vain haaveilla. Toiseksi, pitkät hyväksymisketjut rajoittavat ihmisten kykyä toimia järkevästi ja kokeilla uutta. Kolmas ja yhteiskunnan kannalta merkittävin ongelma on hitaus.

Käänteisenä esimerkkinä kirjassa on tietenkin hollantilainen kotihoidon palveluyritys Buurtzorg. Kun kehitysidea kirjataan sisäiseen blogiin, iltaan mennessä se on tavoittanut valtaosan tuhansista hoitajista.

Pyramidiajattelu ohjaa silti yhä liki kaikkea, jopa käsityksiämme urakehityksestä. Vanhan tutun Peterin periaatteen mukaan ihmiset ylenevät hierarkiassa vähitellen tehtävään, johon he ovat väistämättä epäpäteviä. Koska minulla on sisäsyntyinen Peter instinct, olen jo työhaastatteluissa kertonut, etten suostu minkään hierarkisesti organisoituvan himmelin johtajantehtäviin. Jatkuvan kokoustamisen sijaan haluan tehdä asiantuntijatyötä ja vieläpä sellaista työtä, jossa pääsen kukoistamaan. Itseohjautuvuus loikin uskoa siihen, että olemme Janne Ruohiston Skillhive-ekosysteemin kanssa tarkalleen oikealla asialla. Kokeneille hajautuneen, yhteisöllisen työskentelyn fasilitoijille, kouluttajille ja innostajille on tulevaisuudessa entistä suurempi tarve. Parvien viisauteen perustuva tapa organisoida työtä tulee jopa sinne, missä ilmiö on toistaiseksi vieraampi.

Kirja ei ole mitenkään yhtenäinen lukukokemus, mutta ehkä sen ei tarvitsekaan – tällaisen ilmiön kohdalla lienee tärkeämpää koota yksiin kansiin tieteellinen tarkastelu ja tuoreet käytännön yritysesimerkit.

Kokonaisuutta paremmin jäivät mieleen yksityiskohdat, esimerkiksi Sami Pajun aiheellinen muistutus: monimutkainen on eri asia kuin kompleksinen. Monimutkaisuutta edustaa esimerkiksi tuotantolinja, jossa on paljon osia. Ne ovat kuitenkin staattisia ja siksi niiden toimintaa voidaan ymmärtää. Kompleksisen systeemin osat toimivat itsenäisesti ja syy-seuraussuhteita voidaan vain rajallisesti ennakoida.

Opin myös, ettei joukko sotilaita automaattisesti tarkoita hierarkista ja mekanistista organisoitumista, kuten Pirjo Ståhlen tietojohtamisklassikon Tietopääoma yrityksen kilpailutekijänä (1999) luettuaan saattaa ajatella.

Stanley McChrystal kuvaa Yhdysvaltain erikoisjoukkojen murrosta kirjassaan Team of Teams. Erikoisjoukoilla oli tarve voittaa terroristijärjestöjen ketteryys. Niitä vastaan ei voi taistella eliminoimalla johtajia, koska verkoston jäsenet ottavat tällöin entistä enemmän vastuuta. Heikkenemisen sijaan verkosto onkin vahvistunut: antiikin Hydra-hirviön tavoin katkaistun pään tilalle kasvaa kolme päätä. Länsimainen kuva järjestöjen toiminnasta on ollut oman johtamiskäsityksen vuoksi harhainen.

Yhteinen päämäärä oli kuitenkin selviö, joten miksipä ei olisi lisätty itseohjautuvuutta? Ihmiset viettivät aikaa yhdessä ja oppivat toistensa toiminnasta. Esimerkiksi erikoisjoukkojen sotilas vietti puoli vuotta tiedustelujoukoissa. Vaikeinta oli luoda jaettu tietoisuus. Ratkaisuna oli rakentaa yhteinen Joint Operations Center ja toisaalta järjestää videokonferenssin kautta kokoontumisia, jotka suljettujen tilaisuuksien sijaan avattiin kaikille. Lopulta 7000 ihmistä kuunteli parituntisen konferenssin joka päivä. Ei siksi että oli pakko, vaan siksi, että se oli niin hyödyllinen.

Erityisen mieleenpainuva on Vincitin tarina: Mikko Kuitunen ja Johanna Pystynen kuvaavat Vincitin Leadership as a service -mallia. LaaS -mallissa työntekijä tilaa järjestelmästä niitä johtamispalveluja, joita hän tarvitsee. Kaikkien kanssa ei käydä sitä automaattista ja pakkopullantuoksuista kehityskeskustelua. Ihmisillä on erilaisia tuen tarpeita eri vaiheissa ja lisäksi ihmiset ovat luonteeltaan erilaisia. Teemoja on neljä: hyvinvointi, oma osaaminen, oma ura ja liiketoiminta. Osaamista ostetaan ulkoa, mutta myös oman henkilöstön taidot pääsevät käyttöön, jokuhan voi esimerkiksi olla pätevä personal trainer. Kunhan tällainen tilaisuus tulee, lähden heti tarjoamaan kollegoille pokeri-iltoja ja bänditreenejä!

Dosentti Perttu Salovaara kirjoittaa johtajuusharhoista ja monikollisesta johtajuudesta. Hänen käyttämänsä termit – kuten johtaja-yksilön sijaan ”suhdelo” – avaavat hauskasti ja konkreettisesti sitä, ettei kielemmekään ole vielä osannut luopua menneiden vuosisatojen pyramidimallisesta johtajanpalvonnasta ja ”miehisestä cowboy-mallista”. Jokohan pian osattaisiin? Edes parhaiden yksilöiden kokoaminen tiimiksi ei tuo hyvää lopputulosta, tiesi professori Meredith Belbin jo 80-luvulla. Joustavuus, ihmissuhdetaidot ja kyky organisoida voivat tehdä tavallisistakin tekijöistä hyvän tiimin.

Vuorovaikutussuhteet taatusti taitava tutkija ja johdon neuvonantaja Esko Kilpi muistuttaa kirjassa, että johtaminen on verkoston suhteiden eikä yksilön ominaisuus. Johtamista ajatellen meidän kannattaisi puhua enemmän siitä, mitä tapahtuu tässä ja nyt eikä ylisuunnitella tulevaa. Johtajuutta sosiaalisena ilmiönä on aina, oli johtajaa tai ei. Myös esineet, asiat, virtuaalisuus, tilat ja paikat voivat johtaa, korostaa Perttu Salovaara. “New York vetää turisteja puoleensa.” “Se nettisivu vei mut ihme paikkaan.”

Aalto-yliopiston tutkija Tuukka Kostamo tiivistää hyvin: johtajuus on aivan liian tärkeää jätettäväksi vain johtajille!

Ja lopuksi puheenvuoro Frank Martelalle (s. 158):

Hierarkiat voivat olla myös tarpeellisia ja funktionaalisia. Ihmisellä voi olla lajityypillisiä ominaisuuksia, jotka tekevät hierarkisesta järjestäytymisestä meille luontevaa. Lajitovereidemme laumoissa on usein johtaja ja selkeä nokkimisjärjestys.

Silti on hyvä huomata, että hierarkioiden olemassaolo ei läheskään aina liity siihen, että se olisi kokonaisuuden kannalta paras tapa organisoitua. Varsin usein kyse on siitä, että se on kyseisen hierarkian huipulla olevan eliitin kannalta paras tapa organisoitua. Eli ne joilla on valta, hyötyvät hierarkiasta – ja koska heillä on valta, he pyrkivät ylläpitämään ja normalisoimaan kyseistä hierarkiaa sementoidakseen paikkansa nokkimisjärjestyksen huipulla. Hierarkinen järjestäytymisen tapa voi siis olla hyvinkin stabiili: mitä enemmän henkilöllä on valtaa vaikuttaa systeemiin, sitä enemmän on hänen etunsa mukaista ylläpitää nykyistä systeemiä.

Tulevaisuuden tekeminen tarkoittaa kapean päättäjä- ja asiantuntijajoukon luopumista vallasta – ja aivan uudenlaisen, hajautuneen yhteisöllisyyden ja jaetun osallisuuden varaan rakentuvan luottamusyhteiskunnan nousua. Pitäkäähän siis varanne siellä eliiteissä! 🙂

”Kaikilla organisaatioilla on alkuperäinen olemassaolon oikeutus kuten vaikkapa tutkimus ja koulutus. Koska toiminnan rakenteeksi on valittu hierarkia, seuraa siitä elämästä, olevaisesta ja luonnosta irti oleva ajatus jonka mukaan rakenteen tulee olla mahdollisimman pitkäikäinen.

Toiminnan rakenteesta siis seuraa se että toiminnan alkuperäisestä tavoitteesta tulee väistämättä toissijainen tavoite.

Ensisijaiseksi tavoitteeksi nousee toiminnan jatkuvuuden varmistaminen ja jatkuvuuden varmistajien määrän kasvattaminen.

Luonto on muutaman miljardin vuotta kokeiltuaan päätynyt toisenlaiseen ratkaisuun ja ne ovat kiertokulku ja elinkaari, jotka pitävät huolen siitä, ettei mikään rakenne ehdollista substanssin syntyä ja kukoistusta.”

(Jesse Soininen, Reworking of work -yhteisön vetäjä)

Oman aseman suojelusta tulee siis itsetarkoitus, joka ylittää kaikki muut tavoitteet ja merkitykset. Kuinka paljon aikaa kuluu esimerkiksi rahoittajien miellyttämiseen tai julkisen kilven kiillottamiseen, sen sijaan, että ratkaistaisiin monimutkaisia ongelmia yhteiseksi hyväksi?

Vaikka treenaisin vuosikymmenen, en osaisi edellistä katkelmaa paremmin kiteyttää sitä, miksei korkean osaamisen asiantuntijatyötä kannata ahtaa toteutettavaksi hierarkisissa instituutioissa. Varsinkaan silloin, kun sen tarkoitus on tuottaa uutta tietoa ja osaamista nojaten luovuuteen, kokeiluihin ja jatkuvaan epävarmuuteen lopputuloksesta.

Läheisiä esimerkkejä tällaisesta työstä ei liene kenenkään vaikea keksiä 🙂 Tässä kuitenkin kaiken varalta pari vinkkiä.

The Guardian: Universities are broke

Henkilökohtainen korkeakouluvisioni onkin lähellä Guardianin jutun otsikkoa: paluu oppilaitokseksi, jossa hankitaan tarvittavat perustiedot ja syväosaaminen, ja rakennetaan työelämässä tarvittavia arvokkaita verkostoja.

Sen jälkeiset urat asiantuntijoina tehdään vapaana ylimääräisistä hierarkoista – rajat ylittävillä alustoilla, joiden kautta osaaminen on avoimesti löydettävissä, vapaasti yhdisteltävissä ja helposti ostettavissa ja myytävissä. (Nykyisin kun ulkopuolisen on täysin mahdotonta edes saada selville, ketkä ovat tiettyyn aihepiiriin erikoistuneita tutkijoita – tietohan on alun perin koottu laitoshierarkioiden eikä käyttäjien tarpeiden mukaan.)

Tässä meillä tuottavuusloikka vailla vertaa. Tohtoriverkosto on mukana, ole sinäkin!

Luen mielelläni Alf Rehnin kolumneja. Hän kirjoittaa nasevasti ja alansa edustajaksi perin inhimillisesti työelämän ilmiöistä: mittaamisen pakkomielteestä, osaamisen arvostamattomuudesta, luovuuden tarpeesta, ammattiliittojen ja niiden uudistumisen välttämättömyydestä. Mutta HS.fi:ssä julkaistu Empijä jää kakkoseksi herätti hämmennystä.

Rehn arvelee menestymättömyyden – varsinkin naisten kohdalla – johtuvan perfektionismista ja sen alkulähteestä, itseluottamuksen puutteesta.

Selitys on vanha tuttu. Ujojen ja arkojen ’kympin tyttöjen’ edesottamuksia on puitu lehtien palstoilla jo vuosikausia. Omakin elämäni on ollut jatkuvaa rohkeuden ja tarvittavan röyhkeyden opiskelua. Kuten ohimennen heitin Sari Helinin radio-ohjelmassa, keskivertomiehen itseluottamuksella olisin näillä näytöillä ja valmiuksilla todennäköisesti löytänyt jo 17 työpaikkaa. Ja perustanut kolme eri firmaa.

Mutta yhdessä Rehn osuu harhaan: hän sivuuttaa kokonaan tärkeimmän eli työpaikkojen verkostot. Kaikki sosiaalinen kanssakäyminen rakentuu suhteille – ei vähiten työelämässä. Ja naiset ovat itse asiassa varsin hyviä epävirallisten verkostojen rakentajia.

Pelkkä yksilöiden ominaisuuksien listaaminen on helppoheikkimäistä yksinkertaistamista. Se on myös valitettavan tyypillistä ajallemme, jossa periaatteessa ymmärretään verkostojen tärkeys, mutta jo seuraavassa lauseessa uhrataan koko ajatus yli-individualismin alttarille.

Sekä koulunsa keskeyttäneellä, kympin tytöllä että kaikilla siltä väliltä on mahdollisuus edetä urallaan, mutta vain sillä edellytyksellä, että verkostot ovat kunnossa. Ei se, mitä olet, vaan se keitä tunnet!

Sna_large

Verkostojen lait pätevät sekä hyvässä että pahassa. Hyvää on esimerkiksi osaamisen yhdistäminen, yhdessä oppiminen, parempi tuottavuus, työelämän yhteisöllisyys ja leikillisyys. Huonompia puolia taas edustavat erilaiset sulkeutuneet leirit ja klikit.

Rehnin dikotomiasta poiketen sillä ei ole väliä, tuotatko määrää vai laatua. Voit tehdä vaikka molempia. Mutta jos et varsinaisen kutsumuksesi ohessa käytä aikaa työpaikkojen sosiaalisiin peleihin, olet auttamatta häviäjä. Niitä käydään kaikkialla, tietoisesti ja tiedostamatta. Ja niiden perusteella päätetään, kenen paikka on auringossa ja kenen kuun pimeällä puolella.

Historia on paras opettaja. Robert Greenen mukaan vain todelliset hölmöt ottavat moraalin ja rehellisyyden tosissaan. Et kai oikeasti kuvittele, että töihin on tultu tekemään töitä hyvien kollegoiden kanssa? Juoruilun ja käytäväpelien ulkopuolelle jättäytyvä on alituisessa syrjäytymisvaarassa.

Ja jos et ole vähintään johtajan kakkosmiehen tai -naisen kanssa samassa leirissä, olet jo menetetty tapaus.

Valmistelin viikonloppuna johtamiskurssille yhteenvedon aiheesta Sosiaalinen media haastaa johtamisen.

Hyvää ja huonompaa johtamista toki on ollut aina. Se mikä on muuttunut, on nopea ja suora yhteys muihin ohi virallisten hierarkioiden ja roolien. Tämä some-toimintakulttuurin kantava periaate on muuttanut maailmaa radikaalisti, ja se vaikuttaa myös johtajien työhön. Päätä ei voi enää laittaa pensaaseen ja tarrautua vanhaan valta-asemaan.

Sekä asiantuntijat että edelläkävijäjohtajat ovat yhtä mieltä siitä, että johtaja on organisaationsa keulakuva sosiaalisessa mediassa. Nettiyhteisöjen tutkijana haluan myös korostaa sitä, että lähes kaikista pystyynkuolleista yhteisö- ja somehankkeista löytyy yksi yhteinen nimittäjä: johdon tuki puuttui.

johtaja somessa

Teen myös tunnustuksen. Tutkija- ja kouluttajaurani alkutaipaleella minäkin olin vahvasti ennakkoluuloinen: eiväthän nyt ainakaan johtajat ole somessa, kun asiantuntijoistakin vasta murto-osa! Siksi Zeelandin Janne Saarikon postaus oli hyvä silmien avaaja.

80 % johtajista seuraa sosiaalista mediaa päivittäin, ja 70 % pitää sitä tärkeänä uralleen. (N=140)

Ylivoimaisessa kärjessä olivat Facebook ja LinkedIn. Blogeja ylläpidettiin laiskanlaisesti, eikä Twitterin käyttökään ollut kovin aktiivista. Tässä kohtaa on syytä Hanna Takalan tavoin kysyä jos johtaja ei tweettaa, onko johtajaa?

Zeelandin selvityksen ajoista Twitter on toki edennyt diffuusiokäyrällä eteenpäin. Rekisteröityneitä käyttäjiä on enemmän kuin tuolloin – myös johtajissa. Käyttäjämääriä kiinnostavampaa tietoa on kuitenkin todellinen aktiivisuus.

Jatkokysymyksiä on paljon. Kuinka paljon johtajat käyttävät erilaisia somekanavia ja millaisiin tarkoituksiin? Siirtyykö myönteinen suhtautuminen todelliseksi toiminnaksi? Käydäänkö dialogia vai yksinpuhelua? Mikä estää tai rajoittaa dialogia – kiire, asenne, pelko vai välinpitämättömyys? Vaikuttaako johtajan persoona valintoihin enemmän kuin toimintaympäristö ja toimiala?

Toki on edelleen niitäkin johtajia, jotka pitävät sosiaalista mediaa turhuutena tai ajanhukkana. Syynä on useimmiten tiedon puute. Omaksuminen on vaiheessa: tarvitaan lisää konkretiaa sovellettuna kunkin johtajan omaan pelikenttään. Julkishallinnon puolella roolimallin tarjoaa mutkattomalla läsnäolollaan vuoden johtajaksi valittu Pekka Sauri.

Keskustelu siis jatkuu, kuten myös koulutus ja tutkimus sosiaalisen median käytöstä!

Viikon Twitter-keskustelut johdattivat taas oppimaan uutta. Tutustuin ensimmäistä kertaa vertauskuvaan organisaatiosta joulukuusena. Vuodenaikaan sopiva ja erinomaisen osuva metafora, kiitos Kaisa!

Keskustelu sai alkunsa tästä:

 

Jutussa Esa Saarinen toteaa työelämässä vallitsevan negatiivisuuden syövän ihmisten motivaatiota. Saarinen arvioi sisäisen motivaation kärsivän paitsi yleisestä kielteisyyden ilmapiiristä, myös ilmiöstä, jota hän kutsuu kasvun koneistomalliksi:

Organisaatioiden rakenteet eivät huomioi ihmistä. Syntyy ajatus organisaatiosta koneena, joka koostuu yksiköistä ja osista, jotka ovat helposti korvattavissa.

Samaan ilmiöön syventyy myös Personnel Todayn artikkeli Does the future of work lie in workplace communities? Itse menisin askelta pidemmälle ja sanoisin, ettei työn tulevaisuus ole työpaikalle rakentuvissa yhteisöissä (vrt. communities of practice ja niiden saama kritiikki), vaan tietotyöläiselle avoimet yhteisöt ovat tulevaisuuden työpaikkoja.

Harto Pönkä kuvaa tuoreessa Sosiaalisen median käsikirjassa kuinka sosiaalinen media osaltaan haastaa perinteisen toimintakulttuurin niin koulutuksessa kuin työelämässä. Tiukasti rajatut vastuualueet ja hierarkia eivät kannusta kehittämään uutta, vaan johtavat pikemminkin ”kaavamaiseen tehtävien suorittamiseen ja oman reviirin puolustamiseen” (s. 206). Seurauksena on usein se, ettei työpaikoilla ratkaista todellisia ongelmia, vaan keksitään näön vuoksi jotain puuhasteltavaa. Eli kevyesti kärjistäen: väärät ihmiset tekevät vääriä asioita.

Sosiaalinen media voi ohittaa hierarkkiset rakenteet ja tarjota vuorovaikutussuhteiden verkoston, joka ongelmanratkaisutilanteissa mahdollistaa nopeamman pääsyn tarvittavaan tietoon ja osaamiseen.

Sadan vuoden takaisia rakenteita pidetään yhä yllä, vaikka toimintaympäristö on muuttunut. Emme osaa välttämättä kyseenalaistaa ja nähdä vaihtoehtoja, vaan pidämme olemassaolevia malleja itsestään selvyyksinä. Kuten Personnel Todayn artikkeli muistuttaa, hierarkioista on hyötyä lähinnä rutiininomaisessa, mekaanisessa työssä, jossa toimintaympäristö pysyy vakaana. Muussa tapauksessa orgaaninen tai dynaaminen rakenne toimii paremmin.

Perinteiseen organisaatiokoneistoon liitettäviä ominaisuuksia ovat fordilaisittain suorituskyky, nopeus, tehokkuus. Älykäs organisaatio ei kuitenkaan voi arvioida toimintaansa pelkästään määrällisillä mittareilla, muistuttaa Jari Kaivo-Oja julkista sektoria ruotivassa bloggauksessaan.

Monikerroksinen hierarkia on harvoin jos koskaan älykäs organisaatio. Siltä puuttuu ennen kaikkea notkeus, avoimuus ja kyky uudistua nopeasti.

Näin tunnistat joulukuusiorganisaation:

  1. Kerroksia on paljon.
  2. Huipulla loistaa yksinäinen johtotähti.
  3. Lahjat ovat kuusen alla.
  4. Kuuseen on lähes mahdotonta kajota, sillä jos yrität tehdä kokonaisuudelle jotain, neulaset pistelevät.
  5. Ympärillä lauletaan sormet ristissä ”En etsi valtaa loistoa”.

 

Lahjat viittaavat tässä lahjakkuuteen ja osaamiseen, josta leijonanosa on ruohonjuuritasolla arjen työssä. Ja vielä se tärkein, joka on tietenkin numero 6: joulukuusiorganisaatio on täynnä koristeita. Motivointikynttilöitä, palkitsemispalloja, luottamuksen kimallenauhaa ja hieman hyvinvointihilettä.

Harva ilmiö työelämässä on kuusenkoristelua vastenmielisempi. Kukahan kertoisi koristevalmistajille, että sitoutuminen ja luottamus eivät ole organisaatiohierarkian vaan ihmisten ja heidän muodostamiensa yhteisöjen ominaisuuksia?

Ylimmän johdon ja sijoittajien etujen palvelemiseen valjastettu organisaatiokoneisto kuorrutetaan sliipatuilla käsitteillä näyttämään inhimilliseltä, riippumatta siitä, kuinka pahoin henkilöstö todellisuudessa voi.

Mikä neuvoksi? Resepti on periaatteessa yksinkertainen, mutta silti niin vaikea toteuttaa – eikä muutos tapahdu yhdessä yössä. Kuten edellä totesin, joulukuusiorganisaatio suojelee itse itseään ja omia oksiaan, silloinkin kun ne ovat lahonneet pystyyn ajat sitten ja kuivuneissa rangoissa roikkuvat enää vain viestintäosaston ripustamat muotisanoilla silatut koristeet.

Jos haluat käydä kuusen kimppuun ja oksastuksen asemasta saada aikaan oikeita muutoksia, ota avoimuuden moottorisaha käteen.

Hyödynnä joukkovoimaa. Mahdollista, älä kontrolloi. Kunnioita ihmisten osaamista ja asiantuntemusta. Anna tilaa ja aikaa oppimiselle. Kannusta epäviralliseen yhteistyöhön. Yhteisöjä ei voi pakottaa syntymään: tämän päivän johtaminen on yhteisöllisyyden edellytysten fasilitointia. Ja kun olet tunnistanut hyvin toimivan yhteisön, älä hajota sitä väkivalloin.

Asiantuntija kiittää – ja yhteiskunta peesaa. Yhteisöllinen työskentely ei ole pudotuspeliä, vaan malli, jossa kaikki voittavat.