Arkisto kategorialle ‘hierarkia’

”Kaikilla organisaatioilla on alkuperäinen olemassaolon oikeutus kuten vaikkapa tutkimus ja koulutus. Koska toiminnan rakenteeksi on valittu hierarkia, seuraa siitä elämästä, olevaisesta ja luonnosta irti oleva ajatus jonka mukaan rakenteen tulee olla mahdollisimman pitkäikäinen.

Toiminnan rakenteesta siis seuraa se että toiminnan alkuperäisestä tavoitteesta tulee väistämättä toissijainen tavoite.

Ensisijaiseksi tavoitteeksi nousee toiminnan jatkuvuuden varmistaminen ja jatkuvuuden varmistajien määrän kasvattaminen.

Luonto on muutaman miljardin vuotta kokeiltuaan päätynyt toisenlaiseen ratkaisuun ja ne ovat kiertokulku ja elinkaari, jotka pitävät huolen siitä, ettei mikään rakenne ehdollista substanssin syntyä ja kukoistusta.”

(Jesse Soininen, Reworking of work -yhteisön vetäjä)

Oman aseman suojelusta tulee siis itsetarkoitus, joka ylittää kaikki muut tavoitteet ja merkitykset. Kuinka paljon aikaa kuluu esimerkiksi rahoittajien miellyttämiseen tai julkisen kilven kiillottamiseen, sen sijaan, että ratkaistaisiin monimutkaisia ongelmia yhteiseksi hyväksi?

Vaikka treenaisin vuosikymmenen, en osaisi edellistä katkelmaa paremmin kiteyttää sitä, miksei korkean osaamisen asiantuntijatyötä kannata ahtaa toteutettavaksi hierarkisissa instituutioissa. Varsinkaan silloin, kun sen tarkoitus on tuottaa uutta tietoa ja osaamista nojaten luovuuteen, kokeiluihin ja jatkuvaan epävarmuuteen lopputuloksesta.

Läheisiä esimerkkejä tällaisesta työstä ei liene kenenkään vaikea keksiä 🙂 Tässä kuitenkin kaiken varalta pari vinkkiä.

The Guardian: Universities are broke

Henkilökohtainen korkeakouluvisioni onkin lähellä Guardianin jutun otsikkoa: paluu oppilaitokseksi, jossa hankitaan tarvittavat perustiedot ja syväosaaminen, ja rakennetaan työelämässä tarvittavia arvokkaita verkostoja.

Sen jälkeiset urat asiantuntijoina tehdään vapaana ylimääräisistä hierarkoista – rajat ylittävillä alustoilla, joiden kautta osaaminen on avoimesti löydettävissä, vapaasti yhdisteltävissä ja helposti ostettavissa ja myytävissä. (Nykyisin kun ulkopuolisen on täysin mahdotonta edes saada selville, ketkä ovat tiettyyn aihepiiriin erikoistuneita tutkijoita – tietohan on alun perin koottu laitoshierarkioiden eikä käyttäjien tarpeiden mukaan.)

Tässä meillä tuottavuusloikka vailla vertaa. Tohtoriverkosto on mukana, ole sinäkin!

Luen mielelläni Alf Rehnin kolumneja. Hän kirjoittaa nasevasti ja alansa edustajaksi perin inhimillisesti työelämän ilmiöistä: mittaamisen pakkomielteestä, osaamisen arvostamattomuudesta, luovuuden tarpeesta, ammattiliittojen ja niiden uudistumisen välttämättömyydestä. Mutta HS.fi:ssä julkaistu Empijä jää kakkoseksi herätti hämmennystä.

Rehn arvelee menestymättömyyden – varsinkin naisten kohdalla – johtuvan perfektionismista ja sen alkulähteestä, itseluottamuksen puutteesta.

Selitys on vanha tuttu. Ujojen ja arkojen ’kympin tyttöjen’ edesottamuksia on puitu lehtien palstoilla jo vuosikausia. Omakin elämäni on ollut jatkuvaa rohkeuden ja tarvittavan röyhkeyden opiskelua. Kuten ohimennen heitin Sari Helinin radio-ohjelmassa, keskivertomiehen itseluottamuksella olisin näillä näytöillä ja valmiuksilla todennäköisesti löytänyt jo 17 työpaikkaa. Ja perustanut kolme eri firmaa.

Mutta yhdessä Rehn osuu harhaan: hän sivuuttaa kokonaan tärkeimmän eli työpaikkojen verkostot. Kaikki sosiaalinen kanssakäyminen rakentuu suhteille – ei vähiten työelämässä. Ja naiset ovat itse asiassa varsin hyviä epävirallisten verkostojen rakentajia.

Pelkkä yksilöiden ominaisuuksien listaaminen on helppoheikkimäistä yksinkertaistamista. Se on myös valitettavan tyypillistä ajallemme, jossa periaatteessa ymmärretään verkostojen tärkeys, mutta jo seuraavassa lauseessa uhrataan koko ajatus yli-individualismin alttarille.

Sekä koulunsa keskeyttäneellä, kympin tytöllä että kaikilla siltä väliltä on mahdollisuus edetä urallaan, mutta vain sillä edellytyksellä, että verkostot ovat kunnossa. Ei se, mitä olet, vaan se keitä tunnet!

Sna_large

Verkostojen lait pätevät sekä hyvässä että pahassa. Hyvää on esimerkiksi osaamisen yhdistäminen, yhdessä oppiminen, parempi tuottavuus, työelämän yhteisöllisyys ja leikillisyys. Huonompia puolia taas edustavat erilaiset sulkeutuneet leirit ja klikit.

Rehnin dikotomiasta poiketen sillä ei ole väliä, tuotatko määrää vai laatua. Voit tehdä vaikka molempia. Mutta jos et varsinaisen kutsumuksesi ohessa käytä aikaa työpaikkojen sosiaalisiin peleihin, olet auttamatta häviäjä. Niitä käydään kaikkialla, tietoisesti ja tiedostamatta. Ja niiden perusteella päätetään, kenen paikka on auringossa ja kenen kuun pimeällä puolella.

Historia on paras opettaja. Robert Greenen mukaan vain todelliset hölmöt ottavat moraalin ja rehellisyyden tosissaan. Et kai oikeasti kuvittele, että töihin on tultu tekemään töitä hyvien kollegoiden kanssa? Juoruilun ja käytäväpelien ulkopuolelle jättäytyvä on alituisessa syrjäytymisvaarassa.

Ja jos et ole vähintään johtajan kakkosmiehen tai -naisen kanssa samassa leirissä, olet jo menetetty tapaus.

Valmistelin viikonloppuna johtamiskurssille yhteenvedon aiheesta Sosiaalinen media haastaa johtamisen.

Hyvää ja huonompaa johtamista toki on ollut aina. Se mikä on muuttunut, on nopea ja suora yhteys muihin ohi virallisten hierarkioiden ja roolien. Tämä some-toimintakulttuurin kantava periaate on muuttanut maailmaa radikaalisti, ja se vaikuttaa myös johtajien työhön. Päätä ei voi enää laittaa pensaaseen ja tarrautua vanhaan valta-asemaan.

Sekä asiantuntijat että edelläkävijäjohtajat ovat yhtä mieltä siitä, että johtaja on organisaationsa keulakuva sosiaalisessa mediassa. Nettiyhteisöjen tutkijana haluan myös korostaa sitä, että lähes kaikista pystyynkuolleista yhteisö- ja somehankkeista löytyy yksi yhteinen nimittäjä: johdon tuki puuttui.

johtaja somessa

Teen myös tunnustuksen. Tutkija- ja kouluttajaurani alkutaipaleella minäkin olin vahvasti ennakkoluuloinen: eiväthän nyt ainakaan johtajat ole somessa, kun asiantuntijoistakin vasta murto-osa! Siksi Zeelandin Janne Saarikon postaus oli hyvä silmien avaaja.

80 % johtajista seuraa sosiaalista mediaa päivittäin, ja 70 % pitää sitä tärkeänä uralleen. (N=140)

Ylivoimaisessa kärjessä olivat Facebook ja LinkedIn. Blogeja ylläpidettiin laiskanlaisesti, eikä Twitterin käyttökään ollut kovin aktiivista. Tässä kohtaa on syytä Hanna Takalan tavoin kysyä jos johtaja ei tweettaa, onko johtajaa?

Zeelandin selvityksen ajoista Twitter on toki edennyt diffuusiokäyrällä eteenpäin. Rekisteröityneitä käyttäjiä on enemmän kuin tuolloin – myös johtajissa. Käyttäjämääriä kiinnostavampaa tietoa on kuitenkin todellinen aktiivisuus.

Jatkokysymyksiä on paljon. Kuinka paljon johtajat käyttävät erilaisia somekanavia ja millaisiin tarkoituksiin? Siirtyykö myönteinen suhtautuminen todelliseksi toiminnaksi? Käydäänkö dialogia vai yksinpuhelua? Mikä estää tai rajoittaa dialogia – kiire, asenne, pelko vai välinpitämättömyys? Vaikuttaako johtajan persoona valintoihin enemmän kuin toimintaympäristö ja toimiala?

Toki on edelleen niitäkin johtajia, jotka pitävät sosiaalista mediaa turhuutena tai ajanhukkana. Syynä on useimmiten tiedon puute. Omaksuminen on vaiheessa: tarvitaan lisää konkretiaa sovellettuna kunkin johtajan omaan pelikenttään. Julkishallinnon puolella roolimallin tarjoaa mutkattomalla läsnäolollaan vuoden johtajaksi valittu Pekka Sauri.

Keskustelu siis jatkuu, kuten myös koulutus ja tutkimus sosiaalisen median käytöstä!

Viikon Twitter-keskustelut johdattivat taas oppimaan uutta. Tutustuin ensimmäistä kertaa vertauskuvaan organisaatiosta joulukuusena. Vuodenaikaan sopiva ja erinomaisen osuva metafora, kiitos Kaisa!

Keskustelu sai alkunsa tästä:

 

Jutussa Esa Saarinen toteaa työelämässä vallitsevan negatiivisuuden syövän ihmisten motivaatiota. Saarinen arvioi sisäisen motivaation kärsivän paitsi yleisestä kielteisyyden ilmapiiristä, myös ilmiöstä, jota hän kutsuu kasvun koneistomalliksi:

Organisaatioiden rakenteet eivät huomioi ihmistä. Syntyy ajatus organisaatiosta koneena, joka koostuu yksiköistä ja osista, jotka ovat helposti korvattavissa.

Samaan ilmiöön syventyy myös Personnel Todayn artikkeli Does the future of work lie in workplace communities? Itse menisin askelta pidemmälle ja sanoisin, ettei työn tulevaisuus ole työpaikalle rakentuvissa yhteisöissä (vrt. communities of practice ja niiden saama kritiikki), vaan tietotyöläiselle avoimet yhteisöt ovat tulevaisuuden työpaikkoja.

Harto Pönkä kuvaa tuoreessa Sosiaalisen median käsikirjassa kuinka sosiaalinen media osaltaan haastaa perinteisen toimintakulttuurin niin koulutuksessa kuin työelämässä. Tiukasti rajatut vastuualueet ja hierarkia eivät kannusta kehittämään uutta, vaan johtavat pikemminkin ”kaavamaiseen tehtävien suorittamiseen ja oman reviirin puolustamiseen” (s. 206). Seurauksena on usein se, ettei työpaikoilla ratkaista todellisia ongelmia, vaan keksitään näön vuoksi jotain puuhasteltavaa. Eli kevyesti kärjistäen: väärät ihmiset tekevät vääriä asioita.

Sosiaalinen media voi ohittaa hierarkkiset rakenteet ja tarjota vuorovaikutussuhteiden verkoston, joka ongelmanratkaisutilanteissa mahdollistaa nopeamman pääsyn tarvittavaan tietoon ja osaamiseen.

Sadan vuoden takaisia rakenteita pidetään yhä yllä, vaikka toimintaympäristö on muuttunut. Emme osaa välttämättä kyseenalaistaa ja nähdä vaihtoehtoja, vaan pidämme olemassaolevia malleja itsestään selvyyksinä. Kuten Personnel Todayn artikkeli muistuttaa, hierarkioista on hyötyä lähinnä rutiininomaisessa, mekaanisessa työssä, jossa toimintaympäristö pysyy vakaana. Muussa tapauksessa orgaaninen tai dynaaminen rakenne toimii paremmin.

Perinteiseen organisaatiokoneistoon liitettäviä ominaisuuksia ovat fordilaisittain suorituskyky, nopeus, tehokkuus. Älykäs organisaatio ei kuitenkaan voi arvioida toimintaansa pelkästään määrällisillä mittareilla, muistuttaa Jari Kaivo-Oja julkista sektoria ruotivassa bloggauksessaan.

Monikerroksinen hierarkia on harvoin jos koskaan älykäs organisaatio. Siltä puuttuu ennen kaikkea notkeus, avoimuus ja kyky uudistua nopeasti.

Näin tunnistat joulukuusiorganisaation:

  1. Kerroksia on paljon.
  2. Huipulla loistaa yksinäinen johtotähti.
  3. Lahjat ovat kuusen alla.
  4. Kuuseen on lähes mahdotonta kajota, sillä jos yrität tehdä kokonaisuudelle jotain, neulaset pistelevät.
  5. Ympärillä lauletaan sormet ristissä ”En etsi valtaa loistoa”.

 

Lahjat viittaavat tässä lahjakkuuteen ja osaamiseen, josta leijonanosa on ruohonjuuritasolla arjen työssä. Ja vielä se tärkein, joka on tietenkin numero 6: joulukuusiorganisaatio on täynnä koristeita. Motivointikynttilöitä, palkitsemispalloja, luottamuksen kimallenauhaa ja hieman hyvinvointihilettä.

Harva ilmiö työelämässä on kuusenkoristelua vastenmielisempi. Kukahan kertoisi koristevalmistajille, että sitoutuminen ja luottamus eivät ole organisaatiohierarkian vaan ihmisten ja heidän muodostamiensa yhteisöjen ominaisuuksia?

Ylimmän johdon ja sijoittajien etujen palvelemiseen valjastettu organisaatiokoneisto kuorrutetaan sliipatuilla käsitteillä näyttämään inhimilliseltä, riippumatta siitä, kuinka pahoin henkilöstö todellisuudessa voi.

Mikä neuvoksi? Resepti on periaatteessa yksinkertainen, mutta silti niin vaikea toteuttaa – eikä muutos tapahdu yhdessä yössä. Kuten edellä totesin, joulukuusiorganisaatio suojelee itse itseään ja omia oksiaan, silloinkin kun ne ovat lahonneet pystyyn ajat sitten ja kuivuneissa rangoissa roikkuvat enää vain viestintäosaston ripustamat muotisanoilla silatut koristeet.

Jos haluat käydä kuusen kimppuun ja oksastuksen asemasta saada aikaan oikeita muutoksia, ota avoimuuden moottorisaha käteen.

Hyödynnä joukkovoimaa. Mahdollista, älä kontrolloi. Kunnioita ihmisten osaamista ja asiantuntemusta. Anna tilaa ja aikaa oppimiselle. Kannusta epäviralliseen yhteistyöhön. Yhteisöjä ei voi pakottaa syntymään: tämän päivän johtaminen on yhteisöllisyyden edellytysten fasilitointia. Ja kun olet tunnistanut hyvin toimivan yhteisön, älä hajota sitä väkivalloin.

Asiantuntija kiittää – ja yhteiskunta peesaa. Yhteisöllinen työskentely ei ole pudotuspeliä, vaan malli, jossa kaikki voittavat.