Itseohjautuvuus – johtaminen suhteiden verkostona

Itseorganisoituminen on organisoitumisen tapa, jossa ylhäältä annetut valmiit rakenteet on minimoitu. Tapa organisoitua muotoutuu tarpeen mukaan ja uudelleenmuokkautuu sitä mukaa kuin tarpeetkin muuttuvat.

Tällä määritelmällä lähtee liikkeelle Frank Martelan ja Karoliina Jarengon kokoama Itseohjautuvuus (Alma Talent, 2017). Kirja suorastaan hyppäsi kampuskirjaston hyllystä mukaani – niin hyvin se osuu aiemmin tutkimaani ja kokemaani nettiyhteisöistä itseorganisoituvina tietosysteemeinä, joukkoistamisen ja parviälyn lainalaisuuksista sekä tietojohtamisen ensisijaisesta tarpeesta saada inhimillinen tieto ja osaaminen käyttöön.

Mitkä tekijät muokkaavat työelämää kohti itseohjautuvuutta? Näitä ovat Martelan ja Jarengon mukaan nopeammin muuttuva ja kompleksinen toimintaympäristö, mekaanisen rutiinityön katoaminen muun muassa koneille (ja hierarkisen organisoinnin soveltumattomuus luovaan asiantuntijatyöhön) sekä informaatioteknologia ja sen mahdollistamat hajautetut rakenteet. Kirjan esimerkit vakuuttivat ainakin minut siitä, että itseohjautuvuudessa on haasteensa, mutta samalla se tuo sekä kokonaisvaltaista hyvinvointia että taloudellista tulosta.

Martela kuvaa luvussa 6, mitä voimme oppia itseorganisoitumisesta muun muassa bakteereilta ja kaljurotilta.

  1. Jokaisen etu. On oltava päämäärä, jota yhdessä oleminen palvelee. Esimerkiksi muurahaisten yhteinen keko on suoja ja kaljurottien rakentama maanalainen käytäväverkosto yhteinen infra, jonka vuoksi rotat yhdistyvät jopa sadan yksilön yhteisöiksi. Yhdessä olemisesta on oltava jotain hyötyä kaikille.
  2. Vapaamatkustamisen tukahduttaminen. Tarvitaan mekanismi, joka estää omaan etuunsa keskittyvää yksilöä hyötymästä liikaa muiden kustannuksella. Syöpä on esimerkki tällaisen organismin epäonnistumisesta. Joukkoon tuleekin solu, joka ei pysy omassa roolissaan ja hyvän edistämisessä, vaan keskittyy monistamaan itseään.
  3. Työnjako. Solut erikoistuvat, niin myös ihmiset.
  4. Toiminnan koordinaatio. Informaation kulku ja resurssien jakaminen. Emme voi toimia, ellei ole tietoa siitä, miten pitää toimia. Jokaisen osan pitää pystyä suoriutumaan sille kuuluvasta tehtävästä. Esimerkiksi verenkierto jakaa resursseja, hermojärjestelmä taas kuljettaa tarvittavan informaation.

 

Filosofian Akatemian Sami Pajun mukaan itseohjautuvuus on tapa toteuttaa kokonaisvaltaisempaa, systeemistä ajattelua, jossa organisaation osia ei redusoida muusta todellisuudesta irrallisiksi, mekaanisiksi “koneen” osiksi. Itseohjautuvuus myös kunnioittaa ihmisten sisäsyntyistä luontoa. Itseorganisoitumista tapahtuu joka tapauksessa kaiken aikaa kaikkialla: lapsia ei tarvitse hiekkalaatikolla käskeä erikseen leikkimään. Itseorganisoitumisen prosessia ei siis voi kontrolloida, Paju muistuttaa.

Voimme kuitenkin luoda rakenteita, jotka lisäävät itseorganisoitumisen hyötyjen todennäköisyyttä. Olennaista on se, kuinka hyvin tietoa on saatavilla ja kuinka ihmiset luottavat toisiinsa.

Esimerkiksi lintuparvi on systeemi, jossa jokainen lintu toimii kolmen säännön mukaan: vältä törmäystä muihin lintuihin, pyri pitämään sama etäisyys muihin, lennä samaan suuntaan kuin muutkin. Tässä systeemissä jokainen lintu on agentti osana systeemiä ja parvikäyttäytyminen perustuu vuorovaikutukseen, jota nämä perussäännöt ohjaavat.

migratory-birds-2903366_640

Byrokraattisen organisaation ongelmat tuskin tulevat kenellekään blogiani ahkerasti lukevalle yllätyksenä, mutta mainitaanpa ne kuitenkin: hierarkiassa jää hyödyntämättä suurin osa resursseista. Kun esimerkiksi strategiset linjaukset lopulta kommunikoidaan eteenpäin, ne on jo tehty. Hyväksynnästä saati sitoutumisesta tavoitteisiin voi vain haaveilla. Toiseksi, pitkät hyväksymisketjut rajoittavat ihmisten kykyä toimia järkevästi ja kokeilla uutta. Kolmas ja yhteiskunnan kannalta merkittävin ongelma on hitaus.

Käänteisenä esimerkkinä kirjassa on tietenkin hollantilainen kotihoidon palveluyritys Buurtzorg. Kun kehitysidea kirjataan sisäiseen blogiin, iltaan mennessä se on tavoittanut valtaosan tuhansista hoitajista.

Pyramidiajattelu ohjaa silti yhä liki kaikkea, jopa käsityksiämme urakehityksestä. Vanhan tutun Peterin periaatteen mukaan ihmiset ylenevät hierarkiassa vähitellen tehtävään, johon he ovat väistämättä epäpäteviä. Koska minulla on sisäsyntyinen Peter instinct, olen jo työhaastatteluissa kertonut, etten suostu minkään hierarkisesti organisoituvan himmelin johtajantehtäviin. Jatkuvan kokoustamisen sijaan haluan tehdä asiantuntijatyötä ja vieläpä sellaista työtä, jossa pääsen kukoistamaan. Itseohjautuvuus loikin uskoa siihen, että olemme Janne Ruohiston Skillhive-ekosysteemin kanssa tarkalleen oikealla asialla. Kokeneille hajautuneen, yhteisöllisen työskentelyn fasilitoijille, kouluttajille ja innostajille on tulevaisuudessa entistä suurempi tarve. Parvien viisauteen perustuva tapa organisoida työtä tulee jopa sinne, missä ilmiö on toistaiseksi vieraampi.

Kirja ei ole mitenkään yhtenäinen lukukokemus, mutta ehkä sen ei tarvitsekaan – tällaisen ilmiön kohdalla lienee tärkeämpää koota yksiin kansiin tieteellinen tarkastelu ja tuoreet käytännön yritysesimerkit.

Kokonaisuutta paremmin jäivät mieleen yksityiskohdat, esimerkiksi Sami Pajun aiheellinen muistutus: monimutkainen on eri asia kuin kompleksinen. Monimutkaisuutta edustaa esimerkiksi tuotantolinja, jossa on paljon osia. Ne ovat kuitenkin staattisia ja siksi niiden toimintaa voidaan ymmärtää. Kompleksisen systeemin osat toimivat itsenäisesti ja syy-seuraussuhteita voidaan vain rajallisesti ennakoida.

Opin myös, ettei joukko sotilaita automaattisesti tarkoita hierarkista ja mekanistista organisoitumista, kuten Pirjo Ståhlen tietojohtamisklassikon Tietopääoma yrityksen kilpailutekijänä (1999) luettuaan saattaa ajatella.

Stanley McChrystal kuvaa Yhdysvaltain erikoisjoukkojen murrosta kirjassaan Team of Teams. Erikoisjoukoilla oli tarve voittaa terroristijärjestöjen ketteryys. Niitä vastaan ei voi taistella eliminoimalla johtajia, koska verkoston jäsenet ottavat tällöin entistä enemmän vastuuta. Heikkenemisen sijaan verkosto onkin vahvistunut: antiikin Hydra-hirviön tavoin katkaistun pään tilalle kasvaa kolme päätä. Länsimainen kuva järjestöjen toiminnasta on ollut oman johtamiskäsityksen vuoksi harhainen.

Yhteinen päämäärä oli kuitenkin selviö, joten miksipä ei olisi lisätty itseohjautuvuutta? Ihmiset viettivät aikaa yhdessä ja oppivat toistensa toiminnasta. Esimerkiksi erikoisjoukkojen sotilas vietti puoli vuotta tiedustelujoukoissa. Vaikeinta oli luoda jaettu tietoisuus. Ratkaisuna oli rakentaa yhteinen Joint Operations Center ja toisaalta järjestää videokonferenssin kautta kokoontumisia, jotka suljettujen tilaisuuksien sijaan avattiin kaikille. Lopulta 7000 ihmistä kuunteli parituntisen konferenssin joka päivä. Ei siksi että oli pakko, vaan siksi, että se oli niin hyödyllinen.

Erityisen mieleenpainuva on Vincitin tarina: Mikko Kuitunen ja Johanna Pystynen kuvaavat Vincitin Leadership as a service -mallia. LaaS -mallissa työntekijä tilaa järjestelmästä niitä johtamispalveluja, joita hän tarvitsee. Kaikkien kanssa ei käydä sitä automaattista ja pakkopullantuoksuista kehityskeskustelua. Ihmisillä on erilaisia tuen tarpeita eri vaiheissa ja lisäksi ihmiset ovat luonteeltaan erilaisia. Teemoja on neljä: hyvinvointi, oma osaaminen, oma ura ja liiketoiminta. Osaamista ostetaan ulkoa, mutta myös oman henkilöstön taidot pääsevät käyttöön, jokuhan voi esimerkiksi olla pätevä personal trainer. Kunhan tällainen tilaisuus tulee, lähden heti tarjoamaan kollegoille pokeri-iltoja ja bänditreenejä!

Dosentti Perttu Salovaara kirjoittaa johtajuusharhoista ja monikollisesta johtajuudesta. Hänen käyttämänsä termit – kuten johtaja-yksilön sijaan ”suhdelo” – avaavat hauskasti ja konkreettisesti sitä, ettei kielemmekään ole vielä osannut luopua menneiden vuosisatojen pyramidimallisesta johtajanpalvonnasta ja ”miehisestä cowboy-mallista”. Jokohan pian osattaisiin? Edes parhaiden yksilöiden kokoaminen tiimiksi ei tuo hyvää lopputulosta, tiesi professori Meredith Belbin jo 80-luvulla. Joustavuus, ihmissuhdetaidot ja kyky organisoida voivat tehdä tavallisistakin tekijöistä hyvän tiimin.

Vuorovaikutussuhteet taatusti taitava tutkija ja johdon neuvonantaja Esko Kilpi muistuttaa kirjassa, että johtaminen on verkoston suhteiden eikä yksilön ominaisuus. Johtamista ajatellen meidän kannattaisi puhua enemmän siitä, mitä tapahtuu tässä ja nyt eikä ylisuunnitella tulevaa. Johtajuutta sosiaalisena ilmiönä on aina, oli johtajaa tai ei. Myös esineet, asiat, virtuaalisuus, tilat ja paikat voivat johtaa, korostaa Perttu Salovaara. “New York vetää turisteja puoleensa.” “Se nettisivu vei mut ihme paikkaan.”

Aalto-yliopiston tutkija Tuukka Kostamo tiivistää hyvin: johtajuus on aivan liian tärkeää jätettäväksi vain johtajille!

Ja lopuksi puheenvuoro Frank Martelalle (s. 158):

Hierarkiat voivat olla myös tarpeellisia ja funktionaalisia. Ihmisellä voi olla lajityypillisiä ominaisuuksia, jotka tekevät hierarkisesta järjestäytymisestä meille luontevaa. Lajitovereidemme laumoissa on usein johtaja ja selkeä nokkimisjärjestys.

Silti on hyvä huomata, että hierarkioiden olemassaolo ei läheskään aina liity siihen, että se olisi kokonaisuuden kannalta paras tapa organisoitua. Varsin usein kyse on siitä, että se on kyseisen hierarkian huipulla olevan eliitin kannalta paras tapa organisoitua. Eli ne joilla on valta, hyötyvät hierarkiasta – ja koska heillä on valta, he pyrkivät ylläpitämään ja normalisoimaan kyseistä hierarkiaa sementoidakseen paikkansa nokkimisjärjestyksen huipulla. Hierarkinen järjestäytymisen tapa voi siis olla hyvinkin stabiili: mitä enemmän henkilöllä on valtaa vaikuttaa systeemiin, sitä enemmän on hänen etunsa mukaista ylläpitää nykyistä systeemiä.

Tulevaisuuden tekeminen tarkoittaa kapean päättäjä- ja asiantuntijajoukon luopumista vallasta – ja aivan uudenlaisen, hajautuneen yhteisöllisyyden ja jaetun osallisuuden varaan rakentuvan luottamusyhteiskunnan nousua. Pitäkäähän siis varanne siellä eliiteissä! 🙂

Vastaa

Täytä tietosi alle tai klikkaa kuvaketta kirjautuaksesi sisään:

WordPress.com-logo

Olet kommentoimassa WordPress.com -tilin nimissä. Log Out /  Muuta )

Google+ photo

Olet kommentoimassa Google+ -tilin nimissä. Log Out /  Muuta )

Twitter-kuva

Olet kommentoimassa Twitter -tilin nimissä. Log Out /  Muuta )

Facebook-kuva

Olet kommentoimassa Facebook -tilin nimissä. Log Out /  Muuta )

Muodostetaan yhteyttä palveluun %s